人力資源個人實習報告

時間：2023-04-12 08:02:11 報告

人力資源個人實習報告集錦

　　在人們越來越注重自身素養的今天，越來越多人會去使用報告，我們在寫報告的時候要注意涵蓋報告的基本要素。一起來參考報告是怎么寫的吧，下面是小編為大家收集的人力資源個人實習報告集錦，歡迎大家分享。

人力資源個人實習報告集錦

人力資源個人實習報告集錦1

　　一、實習目的

　　熟悉現實企業中人力資源管理的運作體系和管理流程，把所學理論知識應用于實際，鍛煉社會實踐能力，并在工作中學習新知識，對所學的知識進行總結提升，以指導未來的學習重點和發展方向。

　　二、實習時間

　　xxxx年xx月xx日

　　三、實習單位

　　x服飾(x)有限公司人力資源部(以下簡稱x公司)

　　四、實習內容

　　(一)日常人事變動的手續辦理

　　日常人事變動主要有員工新進入職、離職、崗位調動和適用轉正，這些工作都是人力資源部最基礎的人事管理，這也是在x公司實習期間每天必做的工作。根據所在崗位的職責要求和工作流程，可以總結為以下主要內容：

　　1、入職

　　(1)核實入職者的身份，檢查其是否帶有身份證、兩張一寸彩色免冠照片及其他相關的學歷或資格證書，身份證或者照片沒帶的則不予辦理入職手續。

　　(2)收取入職者的身份證、畢業證書、學位證書及其他相關資格證書的復印件，沒有復印件的提供復印，同時向入職者提供試用版的《新員工入職指引》并簡單介紹操作流程。

　　(3)提供《錄用審批表》給入職者，讓其拿到所入部門請部門領導審批。

　　(4)經部門經理審批后，收回《錄用審批表》，檢查填寫是否規范、完整。

　　(5)指導入職者簽訂《勞動合同》，需要簽訂保密協議的崗位同時要簽訂公司的《保密協議》，辦理廠牌、工作證。

　　(6)簽訂完成后，再次檢查入職者材料(應聘登記表、錄用審批表、合同/保密協議、照片、身份證復印件、學歷/資格證書復印件、內部人才推薦表)是否齊備。

　　(7)將新入職者材料交予招聘主管和經理審批，有疑問的地方及時與相關部門溝通確認。

　　(8)經審批通過的及時錄入本月人事報表新進員工名單中并在員工花名冊中添加此人且以紅色做標記表示本月新近，然后在k3系統中將新入職者的基本信息和合同信息錄入，完畢后將入職者的所有資料歸檔。

　　2、離職

　　(1)提出離職申請的員工，至人力資源部領取《辭職申請書》。

　　(2)經部門領導審批、簽字同意后，收回《辭職申請書》并提供《離職交接表》與離職員工，簡單交代其去各部門辦理工作交接。

　　(3)待離職員工辦理完畢上交《離職交接表》時，檢查各項交接工作是否交接完畢，相關的各部門是否已簽字確認，確認辦理完全后，收回其廠牌、工作證，簽字確認。

　　(4)將離職人員資料交給經理審批，審批完成后錄入本月人事報表離職員工名單中，并在員工花名冊中將其刪除，同時在k3系統中刪除該離職人員信息，完成后將離職員工資料歸檔。

　　3、轉正

　　(1)按合同約定轉正時間到期的或申請提前轉正的人員，至人力資源部領取《普通員工轉正考核表》，并由本人寫一份書面的轉正申請書一并交至部門領導考核、審批。

　　(2)部門領導根據轉正申請人在試用期內的工作表現，就《普通員工轉正考核表》做出考評，并給予相關意見。

　　(3)經部門簽字同意轉正的人員將轉正考核表和轉正申請書交至人力資源部審批。

　　(4)檢查上交的轉正考核表及轉正申請是否規范、完整，轉正時間是否符合規定，部門意見是否明確，不符合或不清楚的則及時向領導請示，并與相關部門溝通確認。

　　(5)將符合轉正的申請交予經理審批，經審批同意的錄入本月人事報表轉正人員名單中，并在k3系統中做相應的修改，完成后將轉正人員的轉正資料歸檔。

　　4、調動

　　(1)有關部門提出人員需求，由員工提出調動申請，經所在部門同意調出及接收部門考核同意接收后，至人力資源部領取《崗位調動申請表》。

　　(2)由申請人填寫崗位調動申請表，交至調出部門和接收部門審批，并由兩部門寫明調動時間和調動前后的薪資及考察時間。

　　(3)經相關部門簽字同意后，調動申請表交至人力資源部，核實調動是否符合規定、相關部門是否確認清楚。確認后，交至人力資源部經理審批，經審批后錄入本月人事報表崗位調動人員名單中，并在k3系統中調整此人的任職部門和崗位，錄入完成后將崗位調動者的資料歸檔。

　　(二)招聘

　　1、網上篩選簡歷

　　x公司目前的招聘需求比較大，在前程無憂、x人才網和服裝人才網三個招聘網站上發布的招聘崗位和需求人數比較多，每天都會接收大量應聘者投遞的簡歷(包括直接發到郵箱中的簡歷)。因此，篩選網上投遞的簡歷也是一項關鍵重要的工作。主要是一些不是很關鍵重要的崗位，自己可以嘗試著篩選。篩選簡歷的標準主要是根據崗位的職責和任職要求，例如相關工作經驗、年齡、專業及其他關鍵因素，初步篩選出比較符合要求的，然后再進一步的甄選、面試。

　　2、電話預約面試

　　在通過第一輪的網上篩選簡歷后，接下來一項重要的工作就是電話預約求職者做進一步的面談。符合崗位要求的應聘者的簡歷需先下載打印、整理，然后根據主管的要求進行電話預約進行下一步的面談。在電話溝通中主要是簡單介紹公司現狀、工作要求、薪資待遇、面談時間地點及乘車路線等基本情況。

　　3、接待應聘者者

　　每天來公司應聘面試的人都比較多，包括經過簡歷篩選后電話預約的、看到招聘信息直接過來的以及通過本公司員工推薦的。接待工作主要是問清來訪者的.來歷，同時提供相應的應聘登記表與應聘者，有學歷要求較高的崗位須提供初試測試題做簡單測試，并指導其如何填寫表格，需要茶水的及時提供。有些需要現場考試的崗位或是來用人部門復試的，要帶其去相關部門安排考核或復試。

　　4、面試

　　對一些非重要的崗位進行初步的面談，主要是簡單了解應聘者的工作經歷、主要工作技能、態度、心態及交流溝通等方面的信息。

　　五、關于x公司人力資源管理過程中的一些問題

　　通過這一個多月的實習，對x公司有了一定的了解，在人力資源管理制度的現狀方面也有了比較全面的認識。根據這段時間所接觸工作的內容和日常工作中所遇到以及通過觀察所得，覺得x公司在人力資源管理這塊還存在著一定的問題，日常人事管理的流程較亂，傳統人事管理仍占據主流地位，幾大主要人力資源管理的模塊如招聘選拔、培訓開發、薪酬設計、績效考核等沒有科學、規范的建立起來。根據工作實踐和研究分析，可以總結為以下幾個方面：

　　(一)現代人力資源管理制度不健全

　　在x公司，人力資源管理的多個環節仍處于傳統的人事管理階段，沒有形成規范的制度化，職能多為員工考勤、工資制定和核算、招聘、人員調配、入職培訓、合同和保險管理以及一些基礎的人事檔案管理，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工及管理層作統一的規劃，也未制定出符合企業人才需要的選擇、任用、激勵等制度規定，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使企業在人員配置方面很難做到人事相宜，人崗匹配，人事配制的手段比較弱，形不成合理流動的優化配置機制。企業的人事安排往往多是因人設崗而非因事設崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

　　(二)組織結構和崗位設置不合理

　　目前，x公司有大大小小的部門多大20多個，部門之間相互交錯，有些部門出于獨立半獨立狀態，造成出現雙重領導的局面，這對公司上下的執行力和效率產生了一定的影響，相關的責任和職責也很難分得清楚。另外，在崗位設置、人員配置方面存在嚴重的因人設崗，沒有遵循公司的發展需要和人力資源規劃。許多崗位沒有經過分析和研究，直接簡單、隨意的命名、設立，需不需要、合不合理、崗位職責是什么、人員編制多少等等均沒有認真、嚴格的研究過，多數是拍腦袋決定的，沒有考慮人工成本和人力資源的優化配置，這對公司長遠發展都是不利的。

　　(三)人員的選拔和任用存在不良局面

　　x公司目前的招聘渠道主要為兩種，一種是通過內部員工的推薦，另一種是通過網絡等進行外部招聘，但是，通過內部招聘的很少，限制了內部員工的流動，缺乏給員工施展才能和晉升的舞臺，在一定程度上埋沒了潛在的人才，影響員工的積極性。同時，過于依賴內部員工的推薦，會存在著這樣一個問題，通過內部

　　人員推薦的成功應聘的機會多大于通過外部招聘的，以至于形成了內部的員工多數都有親戚或朋友在本公司里的局面。企業重視內部員工的推薦很重要，但是，這也就難免會在公司內部產生復雜的人際關系和裙帶關系。在人員任用和選拔方面，關系至上、情大于法的不良事情也難免出現，這對制度化的管理多會帶來不便，難以做到任人唯賢，公平、公正也很難把握，影響企業的創新和發展。

　　(四)員工的培訓開發與職業生涯規劃匱乏

　　可能有這樣一種感覺，新進的員工對自己在公司的未來發展前景或者說晉升路徑不是很清晰甚至是根本不了解，以至于看不到自己將來所要努力的方向和目標，在工作上也自然而然的缺乏工作熱情和積極進取的信心，因此造成人員流失率會不斷上升，員工對企業的忠誠度也會隨之下降。

　　究其原因，這主要是因為公司重管理、輕開發，沒有對員工做出一個清晰的職業生涯規劃，員工的發展與培訓也沒有得到足夠的重視。對于大多數的員工來說企業里的培訓可能還僅僅是停留在企業文化培訓、公司制度培訓和崗前培訓的層面，缺乏后續的培養和提升的空間。應該說目前企業不乏人才，能人也不少，但是企業提供給員工的卻基本上是單一的工作和專業化晉升之路，走的是單一的發展通道。這樣或多或少地減少了員工的職業攀升機遇，特別是使一部分行政人員和有一技之長的一線工人及其他有專業技術人員感到難有大的發展前途，進而影響了員工對企業的忠誠，也就造成了人才難招，人才難留的困難局面。

人力資源個人實習報告集錦2

　　一、實習單位及地址

　　名稱：

　　地址：

　　公司簡介：

　　二、實習時間

　　三、實習目的

　　專業實習是人力資源管理大學本科生的實踐課程，是一門必修課，計劃安排在三年級下學期第18~20周執行。通過本次實習，使學生能把專業理論知識與實踐相結合，對各類組織的人力資源管理有一個系統全面的認識，了解人力資源管理的運作流程，學習各類組織人力資源管理中的實踐經驗。同時，學生也可借這次實習，將三年多來書本上所學的人力資源管理的理論知識與實踐作一比較，努力尋找差距與結合點，并從實習中學習一些書本上難以獲得的知識。

　　四、實習內容

　　這次我的實習單位就是廣州市南方人力資源評價中心有限公司。我實習的內容主要分成以下幾個項目：

　　五、實習單位人力資源管理現狀

　　(一)公司組織架構

　　(二)公司員工結構

　　(三)人員招聘與任用

　　六、實習單位人力資源管理中績效管理存在的問題分析

　　(一)績效考核缺乏有效性

　　公司目前尚未形成績效管理體系的系統思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。表現為：

　　第一，未將績效考核視作是公司戰略目標實現的控制機制。要實現公司的戰略目標，必須對目標進行層分解。每個部門根據公司總目標制定部門目標，每個員工根據部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了公司總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成公司的整體績效，而公司整體績效的實現過程也就是公司戰略目標的實現過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現公司的戰略目標。

　　第二，未將績效考核與整個績效管理工作結合成有機整體。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據和標準，事后沒有利用績效考核結果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓的依據去發展員工的能力。

　　第三，績效考核結果沒有得到充分利用。將績效考核的結果只限于用于薪酬的發放，而運用完之后，就一直將考核結果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為公司高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據。

　　第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反饋監控機制，每個月績效考核結束后，各部門只是簡單做一下總結，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。結果使績效考核流于形式，卻不能實現提高員工和部門績效的目的。

　　第五，缺乏投訴機制。如果員工對自己績效考核結果有疑問，公司沒有建立投訴機制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產生消極的態度。同時，也喪失了對績效管理體系反饋監控的機會。

　　(二)績效考核缺乏公平性

　　通過對公司績效考核制度的進一步審視，可以從中找到一些原因：

　　第一，績效考核指標的設定不具體。職能部門人員的考核完全依據本人的工作職責完成情況來考核，但對任務完成情況沒有具體的界定，如工作任務完成的數量、質量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接部門經理的'主觀判斷，打多少分由部門經理決定，所以員工覺得考核不公正。另外，對于那些不能在一個月的周期內完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行考核。

　　第二，缺乏明確量化或明確描述的工作績效評價標準。

　　第三，考核主體單一。公司對員工的考核都是由直接部門經理單獨執行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價。另外，如果部門經理個人的偏見、喜好或感情親疏等因素摻雜入考核當中，就會對考核結果構成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導致考核的不公平，甚至會引發上下級關系的緊張。

　　七、解決問題對策

　　(一)更新觀念，加大宣傳力度

　　公司在實施績效管理的時候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考核的真正用意傳達到位，績效管理的理念也只是被少數人掌握，絕大多數包括一些直線經理并不真正清楚公司實施績效會給自己帶來什么樣的改變。在他們看來，這也許只是公司控制員工的一個更厲害的手段，有了績效考核，公司就可以任意改變他們的職場命運，諸如降職、減薪、解雇之類的行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考核持有一種恐懼的心態，害怕績效考核會給自己帶來不好的改變。這種狀態最終導致績效考評流于形式，員工漠不關心，直線經理也只是應付了事，象完成作業一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。因此，公司在實施績效管理的最初一定要將宣傳做到位，使組織的每一個成員都能了解公司實行績效考核的真正用意。真正認識績效考核和績效管理的關系，明確知道績效考核并不等于績效管理，而只是績效管理的其中一個過程。清楚的知道績效考核并不是單單為了薪酬的統計，而是為了提高員工，減少員工的短板。

　　(二)站在戰略的高度認識和實施績效管理

　　績效管理是公司將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素。行政部門(充當人力資源部門)在績效管理中的角色，是實行具體的操作，承擔橫向的組織的和協調。戰略性的績效管理時公司實現最終目標的關鍵。因而，公司的高層管理者必須把績效管理放在公司的戰略位置上，如此，才可以真正發揮績效管理的效用。

　　(三)制定明確的績效目標

　　績效目標對公司的整體績效至關重要，需要把個人目標和整體目標聯結在一起。個人目標源自于公司的整體目標和計劃。在制定明確的績效目標應注意一下幾點：

　　第一，績效目標必須是個性化的，即使許多的員工工作職責描述相同，但是不同的員工要制定不同的績效目標。因為只有在他們的績效目標中承認了其獨特的需要、技術和能力，可以讓其與同等職位的員工以不同的方式實現自己的績效目標。

　　第二，制定目標的過程比創立出來的目標更重要。在考核者與被考核者的溝通交流過程中，可以幫助員工樹立努力貢獻的意識，達到所制定的績效目標。在設定目標的過程中要進行反復的溝通和反饋。否則，目標形同虛設。

　　第三，目標不能僵化，如果目標不能做任何的修改，就不能做到隨機應變。員工的工作環境在不斷地變化，外部競爭環境也在快速地變化，員工的某個個體的績效目標就需要修改，或者是重新分配。

　　(四)進行持續有效的績效溝通

　　在績效管理的過程中，溝通是持續不斷，貫穿始終的。考核者和被考核者持續不斷的交流溝通是公司績效考核順利進行的關鍵和保障。在執行過程中應隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核、考核結果如何運用等，這不僅可以激發員工的工作熱情和信心，而且也可以使個人考核和部門考核、團隊考核保持一致。

　　(五)重視績效考核的過程中方法和工具的選擇

　　績效考核的方法和工具是多樣的，主要有360°全面考核、平衡計分卡(BSC)、關鍵業績指標(KPI)、公司資源計劃(ERP)等。主要選擇什么樣的工具和手段，要根據公司的戰略目標、公司的管理水平、崗位職責和工作分析的結果、考核者的需要、組織結構的需要等來考慮，而不是盲目地照搬。

　　其實，績效管理的核心與難題不在于理論、制度的設計，而在于有效地執行。成功地實施績效管理，不但能幫助公司提高管理效率，還能幫助管理者提升管理水平，實現角色轉換。

　　總之，績效管理是一個系統的、動態的管理過程。公司要實施績效管理必須根據自身情況，深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，上至高層領導，下至基層員工從觀念進行徹底改變，對績效管理有一個系統的、全面的認識，建立一個有效的績效管理系統，在績效管理的過程中進行持續不斷的溝通，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。在持續溝通的前提下，管理層幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。

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