企業創新過程管理及其與戰略管理相結合的要素
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企業創新過程管理及其與戰略管理相結合的要素【1】
摘要：文章結合內外部環境的變化，結合市場需求及新技術的推動因素，構建了基于發展戰略指導的企業創新過程模型。
在此基礎上，從構建創意收集及其審核流程，制定清晰的創新方案，加強創新實施過程的制約，構建創新成果應用推廣機制等方面，對企業創新過程的管理要素進行了分析。
通過加強企業創新過程管理與戰略管理的結合，圍繞企業發展戰略要求，推動各項創新活動的有效開展，將有助于企業不斷形成新的核心競爭力，實現自身的可持續發展。
關鍵詞：企業創新;戰略管理;創新過程模型;管理要素
一、 引言
全球化競爭時代，企業已很難單純依靠市場先發、產品模仿或政府關系來獲得和保持競爭優勢。
企業要以敏銳的洞察力，及時發現生產及運營管理中存在的新矛盾、新理由，以創新的思維去解決。
彼得·德魯克認為：“企業有且只有兩大功能：創新和營銷，即創造價值和告知價值”。
不思進取、不愿或不會創新的企業，遲早會被淘汰。
對于企業來說，創新在今天比任何時候都要重要。
二、 以發展戰略為指導的企業創新過程模型
企業創新過程模型經歷了一系列的演變階段。
20世紀60年代以來，國際上出現了幾種具有代表性的模型。
早期的模型將創新過程看作一系列功能性活動的線性組合，或者從研究過程中尋找機會。
60年代至70年代，主要提出了簡單的線性“技術推動”模型和“需求拉動”模型。
70年代后期到80年代早期，提出了創新的“交互作用”模型，即將創新過程看作由技術能力和市場需求的融合所引導。
80年代后期至90年代初，提出了“一體化的創新過程”模型，把創新看作是同時涉及技術研發、產品制造和市場營銷等因素的并行過程。
90年代初，羅斯維爾通過總結以前出現的創新模型，提出了“第五代創新模型”概念。
該思想將創新視為多因素過程，并以信息技術為基礎的網絡對這個過程起到推動作用。
Jorma Papinniemi認為，應基于融合模型(Fusion Model)來審視創新過程。
Markku Tuominen等人認為，在技術機會(Technological Opportunities)提供了滿足顧客需求(Custom Needs)的可行辦法后，創新過程就可能開始，顧客需求與技術機會的結合是創新開展的一個必要的條件，通過創新的分步組織推進，企業將取得一系列創新成果。
2005年，我國研究人員陳新橋等提出了創新的“集成與網絡模型”，其主要強調的是創新過程與電子化、信息化的融合。
梁世昌指出，對創新過程要注重突現制約、潛能制約、結構制約、連續性制約四個方面，并注重信息時代下作為復雜系統的持續創新過程內在管理機制的構建。
我們認為，企業創新過程的本質是技術、管理與顧客之間的巧妙結合。
創新過程是一個相關要素相互匹配的過程，其具體包括創新產生、創新實施及成果應用三個階段。
企業創新活動要結合企業發展戰略定位來開展，要以企業的戰略目標為指導，以滿足顧客需求和適應環境變化為目的。
通過捕捉現有的技術機會，對企業資源進行利用和重新整合，確保各類創新活動的成功開展。
圖1給出了企業發展戰略指導下的創新過程模型。
應該說，隨著經濟全球化和信息化的快速發展，企業面對的發展環境越來越具有不確定性，企業必須結合外部環境的變化及其內部的能力與資源(人、財、物、知識等要素)，動態調整自己的戰略方向與目標，而企業創新活動必須在調整后的發展戰略指導下有序開展，必須圍繞發展戰略目標進行創新內容的選擇，同時與顧客需求、技術機會緊密結合，這樣才能確保創新活動能更好地服務于企業的可持續發展。
盡管企業創新能夠帶來高額的回報，但是由于創新過程涉及面廣，充滿風險和不確定性，因而對創新的過程需要加強管理，以減小企業創新的成本和風險，增加創新成功的可能性。
總的來說，創新活動的具體過程可以分為創意產生、創新實施、成果應用三個階段，其包含的主要環節及工作要點見表1。
企業創新活動應該由“重結果”向“重過程”管理轉變。
三、 企業創新過程管理要素分析
1. 創意收集及其審核流程的構建。
從創意涵蓋的內容來看，包括文化觀念、組織制度、運營管理、產品與技術、客戶服務等多方面要素。
這些要素既相互區別又緊密聯系。
其中，文化觀念創新是核心，對增強企業生機活力作用重大。
制度創新是企業發展的動力，包括決策制度、制約制度、評價制度、激勵約束制度等等。
而為適應企業內外部環境變化所進行的組織創新，可有效提升企業生產管理能力。
此外，通過將新的管理要素或要素組合引入企業管理系統進行管理創新，可以更有效地實現組織目標。
對于生產企業來說，產品上的創新也很重要。
通過創造某種新產品或對某種老產品的功能進行改善，可提高企業核心競爭力。
而對于服務行業而言更多地意味著服務上的創新。
產品創新的同時往往伴隨著生產技術上的創新，創新地使用別人開發的合法技術，或者應用公有領域的新技術，可更好地創造市場上的競爭優勢，等等。
從創意的來源來看，可以依據企業戰略發展要求，并從市場調查、競爭對手分析等多方面來收集創意。
此外，相關領域的新技術的出現，也是改善企業產品，進行相關產品創新的機會;從創意的收集途徑來看，企業網站、企業管理信息系統、企業信箱、市場部門、咨詢公司等均是創意的來源之處，也可以開展創新主題征集活動，由此可提高創新工作的針對性。
此外，還應設法安排、鼓勵員工多與顧客直接接觸，以獲得第一手的對顧客需求的感受，由此提出創新要求。
在廣泛收集創意的基礎上，從企業總體戰略、外部環境、內部能力、客戶需求、競爭者的動向以及經濟與社會效益等多方面對創意進行審核評估。
當創意成為大家的共識后，可以進行創新項目的立項。
這里，著重分析一下創意的申報及審核流程：部門員工將創意提交部門創新管理員后，由創新管理員對員工提交的創意進行初步審核，對審核通過的創意，辨別是否是由本部門主導，如由其他部門主導，則提交其他部門辦理，如由本部門主導，則提交本部門負責人審核。
部門負責人審核通過的創意全部進入創意池，由專家對創意池中的創意進行過濾(避開其他部門重復申報及重復實施)。
專家對創意進行整合，提出相關優化倡議后，發回相應的部門進行創意完善。
2. 創新方案制定及其實施過程的制約。
對于審核通過的創意，可確定為創新項目，進行立項研究。
由相關部門提出初步的創新方案，然后由企業創新管理委員會與企業相關部門一起，共同研究改善創新方案。
對創新研究的方案，要經過反復比較論證，不斷加以完善。
在此基礎上，明確創新目標，提出具體的創新措施，對創新方案進行細化，制定創新實施工作計劃及進度等加以落實。
創新方案確定以后，應明確相關部門、相關專業的員工組成創新虛擬團隊，共同合作開展創新項目的研究。
虛擬團隊要實體化管理，應賦予虛擬團隊項目經理對團隊成員一定比例的考核權，并由虛擬團隊的牽頭管理部門進行協作性績效考核，確保團隊成員集中精力、有效合作開展創新項目研究。
應明確企業總部與子公司在創新項目研究上的分工。
企業總部應突出長遠重大項目研究、開展產業鏈的聯合創新等;子公司應協助配合總部開展重大創新項目研究，并與自身日常工作緊密結合，推動基層班組大力開展思維提案、基層最佳實踐等創新活動。
加強創新過程的制約，確保取得應有的創新成果。
公司創新管理部門與項目研究的相關部門應密切協作，加強創新過程的跟蹤與制約，推動創新虛擬團隊認真開展研究工作。
對研究中發現的理由要及時進行反饋，修訂創新實施工作計劃。
同時，要加強創新風險與創新成本的制約，最大限度地減少其不利影響。
合理配置創新研究資源，支撐創新項目的研究在人、財、物等資源方面的保障，確保創新虛擬團隊按計劃、按要求完成研究任務，產生高質量的研究成果。
3. 創新成果應用推廣機制構建。
創新項目實施完成后，其成果首先應進行小規模的試用，接受市場的檢驗與反饋。
對創新成果應用后產生的一些不足之處，成果應用單位應及時向相關部門反饋。
相關部門應組織人員對創意及創新方案進行修改，對其存在的理由進一步改善，實現二次創新，以更好地提升創新成果的價值。
為深挖創新價值，實現創新效率與效益的提升，應建立創新成果的推廣機制。
常態化開展創新成果的推廣工作，確保達到預期目標。
應將創新成果推廣作為創新管理的重要手段之一，作為衡量企業創新能力的重要標準之一。
對于成效良好、基層認可的優秀創新成果，成果原創單位要協同相關部門制定標準化模板，明確推廣責任單位、責任人、推廣范圍、推廣進度計劃和推廣措施等，并建立和提供平等開放的信息平臺，實現創新成果的快速復制與推廣，推動創新成果的內部共享，延伸創新成果價值，最大限度地發揮成果的效用。
四、 加強企業創新過程管理與戰略管理的結合
企業戰略管理是企業建立完善的遠景和使命，根據環境變化不斷調整發展戰略目標并對其進行實施與制約的過程。
戰略管理包括戰略分析、制定、實施、評估與制約等一系列環節。
其中，戰略分析包括外部環境與內部能力分析;戰略制定包括明確戰略發展方向與定位，構建戰略發展目標的指標體系，并對戰略目標進行量化;戰略實施包括提出戰略實施方案并加以量化分析，制定戰略措施規劃并加以分解落實;戰略評估環節是對戰略制定及其執行效果等多方面的綜合評價，是戰略調整和制約的基礎。
企業創新過程管理的關鍵是：明確創新活動內容，建立創新活動流程，強化創新活動的組織制約，并有效配置創新資源，確保創新活動產生應有的成果，并通過成果的應用產生良好的經濟與社會效益。
同時，對創新活動開展情況定期進行評估，由此不斷改善其不足之處，確保創新活動取得應有的成效。
要加強企業創新過程管理與戰略管理的結合。
其一，創新活動內容應與企業發展戰略要求相結合。
企業創新涉及的內容非常廣泛，涵蓋了生產、技術、產品、運營、服務及管理等的方方面面。
企業尤其要重視在發展戰略指導下，圍繞戰略方向與發展定位要求，確定重大戰略課題加以研究。
重大戰略課題的研究突破將對企業發展起到很好的引領作用。
其二，創新活動的開展可與戰略實施相結合。
戰略實施要求將企業戰略層層分解(戰略思路、戰略措施、具體工作計劃)，從企業高層管理者到基層業務單元的員工各司其職、分層執行。
創新活動開展過程中，也可與戰略實施過程相對應，建立分層管理機制。
其三，創新成果評估可與戰略實施結果的評估相結合，具體包括評估原則、評估策略、評估主體、評估結果的反饋應用等方面的有效結合。
參考文獻：
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5. 梁世昌.信息時代下企業持續創新內在機制和過程制約研究.昆明理工大學碩士學位論文，2005.
企業現金流量管理理由【2】
摘要：隨著我國市場經濟的深入發展，財務管理的重要作用越來越多的體現在企業管理中，企業的現金流量管理理由作為財務管理的重要內容也得到了越來越多的重視，成為重要的研究課題。
如何正確認識現金流量管理存在的理由并加以規范是現代財務管理重要課題之一，本文闡述了企業現金流量管理的相關理念，列舉了一些企業現金流量管理中存在的理由，并提出解決理由的倡議。
關鍵詞：企業現金流量 理由 應對措施
一、現金流量及現金流量管理概述
(一)制定科學合理的信用策略
對于現金流量的定義，學術界存在著不同觀點。
經濟學家張俊瑞認為現金流量通常是指企業的現金流出、現金流入及其凈額。
現金流量管理也就是指把現金流量作為企業管理的重心，圍繞企業日常經營活動、投資活動及籌資活動而構筑的管理體系，是對當前或未來一定時期內的現金流動在數量和時間安排方面所做的預測與計劃、執行與制約、信息傳遞與報告以及分析與評價。
(二)企業現金流量分析與考核
現金流量的分析一般是以現金流量表的形式表現出來的，反映企業在一定時期內現金收入和現金支出情況的報表。
現金流量表的分析可從以下幾方面著手：
1、經營活動產生的現金流量分析
將銷售商品、提供勞務收到的現金與購進商品。
接受勞務付出的現金進行比較，比率大，說明企業的銷售利潤大，銷售回款良好，創現能力強。
2、投資活動產生的現金流量分析
分析投資活動現金流量，應結合企業目前的投資項目進行，不能簡單地以現金凈流入還是凈流出來論優劣，而應建立完善的分析、評估與風險制約體系，在多個會計期間綜合考慮，根據投資項目的性質和內容做好現金流量分析。
3、籌資活動所產生的現金流量分析
從一般作用上來講，企業的籌資活動產生現金凈流量越大，企業面對的償債壓力也越大，但如果現金凈流入量主要來自于企業吸收的權益性資本，則企業不僅不會面對過大的償債壓力，資金實力反而增強。
4、現金流量構成分析
現金流量的構成分析是企業現金流量管理的主要因素，應分別計算經營活動、投資活動以及籌資活動的現金流入和流出占現金總流入和流出的份額，掌握現金的主要流動方式，為企業建立完善、科學的現金流數據模型，使企業管理者能更好的了解企業目前狀況，為決策提供建設性意見和依據。
(三)現金流量管理在企業中的地位
1、重視現金流量管理是企業存活的基本要求
企業都有各自的不同發展時期，企業的現金流量特征也都各有不同，企業要根據不同階段的現金流量分析來正確把握企業發展脈搏，發現企業存在理由，加速資金流動使企業始終健康、快速發展。
2、加強現金流量管理保證企業健康穩定發展
過去評價企業的發展能力主要有收入、利潤等指標，但是因為利潤的計算策略能夠被人為的操縱，另外有些企業減少產品開發研究費用來增加利潤，這些費用的削減會嚴重影響企業的長遠利益。
3、加強現金流量管理能有效地提高企業的市場競爭能力
近些年來企業面對的市場競爭的越來越激烈，這就促使企業在生產和管理過程中不斷創新，重視調整產品的制作工藝，來滿足消費者不斷變化的要求，而加強現金流量管理能認清企業現金流的動向，加速資金向需要的地方流動，推動健康項目的發展，增強企業實力從而有效提高企業競爭力。
二、企業現金流量管理中存在的理由
(一)企業現金流量管理的目前狀況
目前，學術界比較認同的現金流量管理理論體系構成主要包括三大內容：第一，現金流量管理的基本理論。
該理論研究現金流量管理目標、管理原則、管理假設、管理環境等，是現金流量管理理論體系的基礎;第二，現金流量管理的應用理論。
該理論可以劃分為現金流量預測、決策、計劃、制約、報告和分析理論，它們相互聯系，組成一個有機整體。
第三，特殊行業或特殊業務現金流量管理理論。
現金流量管理的環境不是一成不變的，而處于經常變動狀態，同時也是充滿風險的。
(二)企業現金流量管理中存在的理由
1、過于重視會計利潤與營運業績
按照現行準則收購企業資產(既包括固定資產也包括應收賬款、存貨等流動資產)所支付的現金全部計入投資活動支出。
當收購資產中的應收賬款產生現金回籠、存貨實現現金銷售時卻“理所當然”地計入了經營活動收到的現金，另外擬收購的子公司或經營單位在收購完成前結清債務而在收購完成后債權陸續回收也可以提高收購公司的經營現金流。
2、滿足監管的需要產生操縱動機
有企業年度經營利潤主要來自權責發生制下應計利潤的增加，缺乏現金支撐而現金流對企業信息披露和考核有重要作用，這就催生了人為操縱現金流的違法現象。
3、公司治理混亂
負債經營、負債不合理、治理混亂和監管處于"真空"狀態、股東不了解企業的真實信息等情況發生必定導致企業長期虧損和持續經營性現金流出引發企業失敗。
三、企業現金流量管理存在理由的理由分析
(一)基于現金流信息的財務分析
基于現金流量信息的財務分析可以從總量分析、結構分析、比率分析等幾個方面進行。
1、總量分析，通過有關現金流量總量指標的分析揭示有關信息，結合公司的經營情況、發展戰略和財務政策對現金流量總量進行分析有利于了解企業的實際運營情況。
2、結構分析，分析企業個別現金流量之間、個別現金流量與總量之間、不同時間的現金流量之間、常規性現金流量與偶發性現金流量之間的比例關系，可以考察其現金流量的持續性。
3、比率分析，通過有關現金流量比率的分析，我們可以考察企業資產的流動性、平衡性、償債能力、獲利能力、現金流量管理及周轉能力、資本支出和投資能力等。
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