對標管理實施方案

時間：2026-02-03 19:45:49 方案

[集合]對標管理實施方案

　　為了確保我們的努力取得實效，預先制定方案是必不可少的，方案是計劃中內容最為復雜的一種。方案應該怎么制定才好呢？下面是小編為大家整理的對標管理實施方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。

[集合]對標管理實施方案

對標管理實施方案1

　　為適應內外部環境深刻變化和競爭日趨激烈的新形勢，著力解決制約本單位生產經營、有效發展的突出問題，全面增強競爭力，提升安全、效益、發展三大業績，確保完成20xx年各項目標任務，全面推進對標管理活動，根據集團公司的統一安排和《淮北礦業20xx年對標管理實施意見》（淮礦運管[20xx]11號），特制定本實施方案。

　　一、建立對標管理領導小組

　　組長：

　　成員：

　　1、領導小組的主要職責：

　　（1）負責對標管理工作的組織領導工作，確定對標管理目標，向電力分公司報告對標管理落實情況。

　　（2）制定對標管理實施方案，安排部署對標管理工作。

　　（3）聽取對標管理實施情況匯報，指導、檢查對標管理工作。

　　（4）負責及時收集整理其它單位對標管理過程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推廣應用，放大對標管理效果。

　　領導小組下設對標管理辦公室（以下簡稱對標辦），地點設在綜合部，并設對標辦主任及聯系人，具體負責組織推進對標日常工作。

　　2、對標辦主任及聯系人的主要職責：

　　（1）分解落實對標工作任務，確保任務落實到各部門、車間、班組和責任人。

　　（2）制定對標差異整改方案，落實具體措施和完成時間。

　　（3）每月召開全面對標分析會，認真分析對標工作中存在的問題，制定和布置下階段對標工作重點。

　　（4）做好對標工作的檢查、指導和考核，不斷總結和提高對標管理工作水平。

　　（5）廣泛深入開展對標管理的宣傳工作，營造好對標管理的'工作氛圍。

　　（6）完成對標管理工作領導小組交辦的各項任務。

　　二、對標管理的總體要求和基本原則

　　（一）對標管理的總體要求

　　依據電力分公司的對標管理總體思路，構建對標管理體系，重點圍繞“立標、對標、達標、創標”四個關鍵環節，深化和拓展對標管理；構建標桿數據庫，加大創標建模工作力度，建立橫向改善及縱向傳播工作機制，不斷積淀優秀管理文化，提升企業管理水平。通過深入開展對標管理工作，全面提高電廠競爭能力和發展能力，確保實現20xx年各項目標任務。

　　（二）對標管理的基本原則

　　堅持簡明有效、動態管理的原則。抓住主要指標，實現可比性，增強可操作性，提高實效性。堅持實事求是，確保數據真實、信息可靠，對對標指標進行及時跟蹤，動態調整，不斷完善，保證指標的先進性。

　　三、對標管理的工作步驟和工作內容

　　（一）工作步驟

　　1、體系構建

　　按照電力分公司要求，重點開展單位、部門、班組、崗位四個層面的對標體系，以本單位行政正職、科區長（車間主任）、班組長為第一負責人，負責制定本體系對標實施方案，責任到人。部門（車間）級、班組級、崗位級對標實施方案報送至本單位對標辦備查。

　　2、立標結合單位工作重點和可利用的人、財、物資源狀況，合理確定對標內容。

　　3、對標根據對標標準，進行對比分析，查找各項對標指標存在的差距，通過不斷分析差距產生的原因，確定改進方向。

　　4、達標

　　建立對標趕超路線圖，明確達標時間節點及相關責任人；構建標桿數據庫，及時掌握、修正時間進度，檢查和審視對標成效，有針對性地制定改進方案，確保按節點要求達標。

　　（二）主要工作內容

　　對標管理工作任務艱巨，涉及面廣，需要從宣傳、組織、落實、考核等各方面將工作做好，才能達到預期效果。

　　1、統一認識，宣傳發動，營造氛圍。單位各級領導、部門一定要統一思想，充分認識淮北礦業開展對標管理工作的重要意義；通過宣傳，讓全體職工了解對標的要求和目的；制定合理的內部管理制度和考核辦法，使全體職工體會到對標管理是提升業績和自身素質的有效途徑，營造“我要對標”的良好氛圍。

　　2、建立對標指標責任體系，確保組織措施落實。加強對標工作組織領導，建立對標工作組織機構。圍繞確定的指標體系，將過程因素進一步分解到各個節點和運行機組的各項小指標上，將責任落實到各個部門、班組和崗位，實現層層有指標，人人有目標的對標鏈條，確保對標指標責任體系的落實。

　　3、建立動態對標差異改善制度，不斷超越。對標的目的不是簡單的數據對比，而是要通過指標的比較，看到業務流程上、管理上的差距和薄弱環節，挖掘隱藏在指標背后的本質原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，解決存在的問題，使指標不斷得到提升。要建立切合實際的指標差異改善目標和方案，充分挖掘管理潛力，大力開拓外部市場，優化資源分配，加強節能降耗和降本增效工作，形成一套簡單有效、針對性強、利于操作的工作流程和實施辦法，定期檢驗工作成果，不斷糾偏與總結，達到查錯糾弊、持續改善、不斷超越的目的。

　　4、建立溝通交流平臺，不斷提升對標工作水平。加強經驗總結與橫向、縱向交流，同類型機組、同類型對標體系相互借鑒，確保對標管理效果。及時總結對標先進單位的經驗，結合實際，充分運用到本單位的實踐當中，改進經營實踐，優化管理流程，爭取將差距轉化為后發優勢，不斷提高對標管理工作水平。

　　四、對標管理工作考核

　　依據電力分公司下發的考核辦法，做好對標考核工作。

對標管理實施方案2

　　為貫徹落實《華美處開展管理提升的》部署和要求，為實現華北石油報印刷廠促進各項業務持續、穩定、和諧發展，根據本的實際，制定本方案。

　　一、華北石油報印刷廠管理提升活動需要解決的問題。

　　1、印刷市場活源不足。

　　一方面由于網絡的不斷發展，網絡傳輸與無紙化辦公逐漸普及，市場對紙質印刷品的需求不斷減少；另一方面華北油田公司沒有有效的市場政策，許多印刷業務流入了市場。華北石油報印刷廠工作量不飽滿，致使企業的經營和持續、穩定、和諧發展受到影響。

　　2、印刷設備急需更新換代。

　　隨著印刷技術日新月異的發展，印刷設備更新換代年限在不斷縮短。目前印刷行業普遍使有ctp（計算機直接制技術）成本低、效率高，而華北石油報印刷廠還使用基本淘汰的激光照排設備；當時由于資金限制，只能購買了一臺民營小廠生產報紙印刷機，現在該廠已到閉，更換配件和維修遇到困難。

　　3、職工的技術水平需要進一步提高。

　　近幾年華北石油報印刷廠為提高職工文化技術方面做了一些工作，職工的文化技術水平有了很大提高。但是，隨著管理信息化、全球化的`不斷發展，職工在管理、技術方面怕知識還不能適應新形勢的需要。

　　4、基礎管理工作需要進一步加強。

　　企業“三基”工作、產品質量管理、班組管理、執行力等方面，需要進一步加強規范化、化管理。

　　（一）工作目標。

　　員工的服務保障能力得到加強。

　　（二）主要。

　　１、根據企業目標，科學分析、準確把握本生產經營的市場變化情況，及時調整開拓市場的工作方法，加大對業務的市場開發力度，尋找新的經濟增長點，最大限度地拓展創收渠道；呼吁上級領導和保護華北油田內部印刷市場，減少印刷活源的流失，增加本企業的經營收入。為企業的持續、穩定、和諧發展打好基礎。

　　２、積極創造條件，盡快更新制版設備和報紙印刷設備；加強對印刷設備的維護保養力度，充分發揮設備的潛力。

　　３、認真開展“創建型組織、爭做知識型員工”活動，為員工學習文化技術創造必要的條件。一是為員工購買印刷技術方面的書籍，供員工利用工余學習；二是鼓勵員工通過參加各類函授學習；三是通過“走出去和請進來”的方式，學習印刷新技術新工藝，不斷提高員工實際操作能力；不定期進行技術和技能競賽，調動員學習技術的積極性。

　　４、認真落實《石油華北油田公司加強三基工作方案》，把基層班組作為工作著眼點和著力點，重點推進班組達標升級，完善各項基礎資料和制度，科學規范設備、設施、工具；堅持“全員參與，持續改進”的質量方針，完善了各崗位質量標準和崗位操作規范，加強產品質量的考核管理，使華北石油報印刷廠的產品質量上一個臺階；牢固樹立安全、優先、以人為本的安全理念，嚴格落實責任制和屬地管理、直線責任,強化廠級安全檢查，發現隱患及時進行整改，保證印刷廠全年安全生產無故；通過“服務承諾制、限時辦結制”化、特色化服務，不斷提高員工的執行力。

對標管理實施方案3

　　對標管理是現代企業中應用較為廣泛的重要管理方法，企業要生存并獲得核心競爭能力，就有必要全面實施對標管理。按照集團公司《對標管理工作實施指導意見》精神，公司決定在內部全面實行對標管理工作。結合公司經營管理實際，制定公司《對標管理工作實施方案》，確保對標管理工作順利進行，并取得成效。

　　一、對標管理工作意義

　　對標管理就是企業在不斷尋找和研究同行一流企業的標桿實踐中，以最先進的基準目標與本企業進行比較、分析、判斷，促使企業將一些最優化的標桿目標不斷的應用于整個改進和實踐活動中，從而進入趕超一流企業、創造優秀業績的良性循環過程。

　　二、指導思想

　　對標管理工作要以科學發展觀為指導，以市場經濟為基礎，以科學管理和技術革新為支撐，以提升企業經濟運行質量和降本增效為重點，全面實踐標桿企業的優秀方法和經驗，達到提高企業經濟運行質量、生產效率和增強企業核心競爭力的目的。

　　三、工作原則

　　1、時效性原則

　　按照集團公司對標管理工作原則，在對標管理內容上要實現安全、質量、任務及材料消耗與行業先進的對標，要認識到自身與行業先進企業的差距，需要兩個選廠和相關部門從提高管理水平、加快設備改造、優化工藝流程、降低能源消耗、控制安全環保指標等方面入手，對標范圍要逐步覆蓋公司不同層面，通過對標管理的創新和改進，全面提升公司管理實效和經營效率。

　　2、先進性原則

　　對標管理工作要通過構建指標體系、確定要素指標、制定改進措施、考評對標成果等過程，對提高經濟運行質量和降本增效起到有效的推進作用。在選定標桿企業時，要合理定位，堅持高標準，指標體系和要素指標的確定要充分體現先進水平，選定的標桿企業必須是黃金礦山企業中處于領先水平的企業，具有較好的'經營業績和企業文化，對標桿企業的指標體系和要素要進行分析整理，形成具有公司自身特色的系統化指標體系。

　　3、持續性原則

　　對標管理工作要具備強大的學習能力和創新能力，要把對標管理工作做為企業管理的一項長效機制，要持續推進，不斷挖掘潛力。對標管理是一個持續、穩定的創新和優化過程，在不斷循環提升的實踐過程中形成和保持企業的競爭優勢。

　　四、對標管理指標體系

　　根據黃金礦山企業的特點，公司分別向一選廠、二選廠、生產技術部、財務審計部和安全環保部征集了對標管理要素指標33項，初步確定了目標值。按照要素指標性質，將公司對標管理要素指標分為經濟運行質量、生產經營指標、質量環境安全和降本節能增效四個體系，并分別確定了要素指標的行業領先值、標桿企業值和xx年奮斗目標值。在降本節能增效體系中，由于兩個選廠生產規模不同，主要選礦物料消耗有所差別，因此分別制定了能源消耗和原材料消耗指標。

　　五、項目執行小組

　　為了保證各項要素指標能夠完成xx年度確定的奮斗目標值，根據要素指標類型，分別成立以下項目執行小組：

　　1、經濟運行質量小組(10項要素指標)

　　組長：

　　小組成員：

　　2、生產技術指標小組(6項要素指標)

　　組長：

　　小組成員：

　　3、質量環境安全小組(7項要素指標)

　　組長：

　　小組成員：

　　4、降本節能增效小組(10項要素指標)

　　組長：

　　小組成員：

　　六、要素指標改進措施

　　各項目執行小組要根據要素指標性質和確定的目標值，在按照以下措施完成要素指標目標值的過程中，要充分調動和鼓勵崗位職工以各種形式提出改進措施，全員參與，不斷優化，持續改進。

　　1、經濟運行質量指標體系

　　經濟運行質量體系共10項要素指標，包括資產負債率、流動資產周轉次數、流動比率等指標。在提高流動資產周轉率方面，應及時盤活流動資金，減少存貨積壓、及時清理應收款項，加速資金周轉。主要方式是通過公司經濟責任制考核，對于存貨、應收款項余額按照比例進行考核獎罰，有效降低產品庫存，減少資金占用，提高流動資金周轉率和存貨周轉次數。

　　同時，和各商業銀行保持良好合作關系，力爭取得等級較高的授信評級，使貸款利率降低到基準利率，減少財務費用。通過合理安排資金，保證流動資金周轉和重點工程建設資金，降低短期貸款余額，降低資產負債率。

　　在銷售環節，要密切關注黃金銷售市場，拓寬銷售渠道和方式，有效規避市場風險，嚴格執行《產品銷售管理辦法》，力爭銷售利潤最大化，提高凈資產收益率。

　　在成本費用管理方面，要嚴格控制開支，增強財務約束力，在年度預算和經濟責任制考核辦法執行過程中，要更加程序化、規范化和精細化。同時，公司需要增加新的經濟增長點，不斷擴大市場占有率和銷售額，努力提高銷售收入增長率。

　　2、生產技術指標體系

　　在生產技術指標體系改進方面，首先要嚴格執行公司《礦山工程施工管理辦法》、《礦山工程驗收管理辦法》，完善采礦車間月度考核體系，不斷推動工程質量上層次、上水平，工程設計高起點、現場施工高定位、工程驗收高標準。井下生產現場加強監管，督促采礦車間加強設備管理，提高機械化裝備和科技含量，提高勞動生產率水平和效率。采礦車間必須按批準的設計、計劃和工程質量標準進行生產采切工程，做到合理開采。礦塊回采前，采礦技術人員要向生產人員進行技術交底，以免情況不明造成礦石的損失貧化。生產人員在礦床開采過程中，應最大限度地回收礦產資源，確保采礦損失率和貧化率的降低。

　　在充分利用低品位礦石的前提下，努力提高入選品位，進一步提高選礦回收率。在控制尾渣品位方面，要增加磨礦細度，更換或改造型旋流器等設備，同時對現有的洗炭箱進行改造，優化洗炭方法，防止粉炭影響指標。在控制尾液品位方面，要加大工藝流程中指標的監控力度，及時快速反應，嚴格控制好氰根、堿值、炭密度等指標，確保對標管理目標值的實現。

　　3、質量安全環保體系

　　在質量檢驗改進方面，要繼續認真執行公司的各項規章制度和操作規程，精細化作業。同時，對質檢技術人員開展業務培訓和教育，加強考核，增強責任心和業務技能水平。質檢環節注重引進先進技術、設備和管理方法，定期校正檢驗器具，保證業務數據準確，質量有所提高。

對標管理實施方案4

　　對標管理是現代企業中應用較為廣泛的重要管理方法，企業要生存并獲得核心競爭能力，就有必要全面實施對標管理。按照集團公司《對標管理工作實施指導意見》（陜色集團辦發〔20xx〕13號）精神，公司決定在內部全面實行對標管理工作。結合公司經營管理實際，制定公司《對標管理工作實施方案》，確保對標管理工作順利進行，并取得成效。

　　一、對標管理工作意義

　　二、指導思想

　　三、工作原則

　　1、時效性原則

　　按照集團公司對標管理工作原則，在對標管理內容上要實現

　　安全、質量、任務及材料消耗與行業先進的對標，要認識到自身與行業先進企業的差距，需要兩個選廠和相關部門從提高管理水平、加快設備改造、優化工藝流程、降低能源消耗、控制安全環保指標等方面入手，對標范圍要逐步覆蓋公司不同層面，通過對標管理的創新和改進，全面提升公司管理實效和經營效率。

　　2、先進性原則

　　對標管理工作要通過構建指標體系、確定要素指標、制定改進措施、考評對標成果等過程，對提高經濟運行質量和降本增效起到有效的推進作用。在選定標桿企業時，要合理定位，堅持高標準，指標體系和要素指標的確定要充分體現先進水平，選定的標桿企業必須是黃金礦山企業中處于領先水平的企業，具有較好的經營業績和企業文化，對標桿企業的指標體系和要素要進行分析整理，形成具有公司自身特色的系統化指標體系。

　　3、持續性原則

　　對標管理工作要具備強大的學習能力和創新能力，要把對標管理工作做為企業管理的一項長效機制，要持續推進，不斷挖掘潛力。對標管理是一個持續、穩定的創新和優化過程，在不斷循環提升的.實踐過程中形成和保持企業的競爭優勢。

　　四、對標管理指標體系

　　根據黃金礦山企業的特點，公司分別向一選廠、二選廠、生產技術部、財務審計部和安全環保部征集了對標管理要素指標33項，初步確定了目標值。按照要素指標性質，將公司對標管

　　理要素指標分為經濟運行質量、生產經營指標、質量環境安全和降本節能增效四個體系，并分別確定了要素指標的行業領先值、標桿企業值和20xx年奮斗目標值。在降本節能增效體系中，由于兩個選廠生產規模不同，主要選礦物料消耗有所差別，因此分別制定了能源消耗和原材料消耗指標。

　　五、項目執行小組

　　為了保證各項要素指標能夠完成20xx年度確定的奮斗目標值，根據要素指標類型，分別成立以下項目執行小組：

　　1、經濟運行質量小組（10項要素指標）

　　組長：閆武科

　　小組成員：王炎軍趙勇

　　2、生產技術指標小組（6項要素指標）

　　組長：柳小勇

　　小組成員：張文革范啟雨喬宏

　　3、質量環境安全小組（7項要素指標）

　　組長：楊斌君

　　小組成員：張學斌馬乾會

　　4、降本節能增效小組（10項要素指標）

　　組長：范啟雨

　　小組成員：柳小勇喬宏田晟

　　六、要素指標改進措施

　　各項目執行小組要根據要素指標性質和確定的目標值，在按

　　照以下措施完成要素指標目標值的過程中，要充分調動和鼓勵崗位職工以各種形式提出改進措施，全員參與，不斷優化，持續改進。

　　1、經濟運行質量指標體系

　　2、生產技術指標體系

　　在生產技術指標體系改進方面，首先要嚴格執行公司《礦山

　　工程施工管理辦法》、《礦山工程驗收管理辦法》，完善采礦車間月度考核體系，不斷推動工程質量上層次、上水平，工程設計高起點、現場施工高定位、工程驗收高標準。井下生產現場加強監管，督促采礦車間加強設備管理，提高機械化裝備和科技含量，提高勞動生產率水平和效率。采礦車間必須按批準的設計、計劃和工程質量標準進行生產采切工程，做到合理開采。礦塊回采前，采礦技術人員要向生產人員進行技術交底，以免情況不明造成礦石的損失貧化。生產人員在礦床開采過程中，應最大限度地回收礦產資源，確保采礦損失率和貧化率的降低。

　　3、質量安全環保體系

對標管理實施方案5

　　根據《關于推進企業管理提升工作的意見》文件，公司決定以開展管理活動為契機，從夯實各項基礎管理工作入手，全面推進公司管理提升工作。為確保公司管理提升工作扎實有效開展，按照統一部署，結合公司實際情況，制定如下實施方案。

　　管理是企業生存之魂，也是企業發展之基。近年來，公司在管理方面出臺了一系列舉措，取得了一定的成效，但仍存在許多不足之處，尤其是管理基礎薄弱，管理水平不高，管理方面長期存在的一些突出問題得不到有效解決，已經成為嚴重制約企業做強做大、發展的瓶頸。

　　開展管理提升活動，全面提高管理水平，是企業更好履行其職責，更好應對內外部復雜的變化，保增長，保穩定，提升市場競爭力和抗風險能力的重要抓手。為此，公司召開了中層以上干部專題，會上傳達關于推進企業管理提升工作的意見、關于成立工作領導小組以及開展合理化建議活動的文件精神。同時在公司辦公樓櫥窗辦專刊一期，為《推進企業管理提升，夯實各項管理工作》專刊，將國資發改革[20xx]23號原文進行張貼，大力展開宣傳工作，營造良好氛圍，統一員工思想，提高認識。

　　開展管理提升活動，要高舉中國特色社會主義偉大旗幟，堅持以科學發展為主題，以解決當前企業管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，通過自主優化，引進吸收，創新發展，實現從傳統管理向現代化管理轉變，強化各項基礎管理，全面提升企業現代化管理提升。

　　企業開展管理提升活動，應遵循以下原則：

　　1、立足自我與學習借鑒相結合的原則。

　　2、重點突破與全面提升相結合的原則。

　　3、從嚴治企與管理創新相結合的原則。

　　4、加強管理與深化改革相結合的原則。

　　力爭用2~3年時間，通過持續不斷開展管理提升工作，加快推進企業管理方式由粗放型向集約化、精細化轉變，全面提升企業管理水平，從而實現管理制度不斷健全，基礎管理明顯加強，管理創新機制明顯改善，綜合績效明顯提升。

　　為實現以上目標，要重點做好以下兩點：

　　1、找準管理體制短板和瓶頸問題，實現重點突破。廣泛發動，領導參與，在本企業管理領域內開展自查自糾和管理診斷工作，找出當前存在的突出問題和薄弱環節，找準管理短板和瓶頸問題，在深入調查充分論證的基礎上，優選提升措施，制定整改方案，狠抓落實，確保突破。

　　2、強化向管理要效益理念，切實加強基礎管理。牢固樹立“基礎不牢，地動山搖”觀念，培養“嚴謹求實”的工作作風，在全面自查和診斷的基礎上，進一步加強基礎建設，全面疏理優化工作，有效運用精細化管理方法，建立系統、科學、的標準和制度體系，嚴格執行，夯實管理基礎。

　　1、成立企業管理提升工作領導小組。公司成立由企業負責人、班子成員、各部門負責人及成員組成的領導小組和辦事機構，明確職責分工，加強組織領導，健全工作機制，確保管理提升工作的常態化和有序推進。

　　2、對公司現有的各項規章制度進行清理、分類和匯總，并裝訂成冊，同時補充完善其本。

　　3、對公司各崗位操作規程和操作流程進行完善，根據公司業務特點，重點針對貨物的入庫、倉儲、出庫管理，完善手續，明確責任，控制經營風險，確保貨物和人身安全。

　　4、定期開展學習。組織職工對各自崗位及操作規程進行學習，向兄弟公司學習其先進的.管理經驗，同時積極參加組織的相關學習和培訓。通過學習，引進的管理理念、方法和手段，積極探索符合本公司實際的新方法，提高企業管理水平。

　　5、工作小組定期對公司管理提升工作實施情況進行核查和督導，對修改完善的制度和方案的執行結果進行審定，發現問題及時整改。

對標管理實施方案6

　　根據《ｘｘｘｘｘ“生產精益化管理年”活動方案》，結合我公司實際情況，特制訂中國石油山東xxxx（以下簡稱“山東公司”）對標管理活動方案，具體如下：

　　一、標桿管理活動的理念、主題和目標

　　（1）總體思路

　　貫徹國家電網公司安全穩定優質服務指示精神，按照中國石油（以下簡稱“中國石油公司”）“20xx年安全生產及質量工作會議”要求，為進一步加快公司改革發展步伐，通過在公司內外樹立各類標桿，倡導各級、各類人員自覺與標桿相比較，從而達到不斷進入或超越標桿、不斷改進工作的目的，最終實現企業管理的持續提升，工程、產品質量的不斷提高和作業流程的快速再造，為公司的安全生產和高效運營奠定基礎。

　　（2）活動主題

　　以指標標準達標考核為引領，進一步優化對標指標，總結和探索智能電表行業的新途徑、新方法，逐步形成現狀分析、選定標桿、對標比較、最佳實踐到持續改進的閉環管理，實現對標管理工作的制度化、規范化、常態化，不斷提升企業管理水平。

　　（三）基本目標

　　將與系統外優秀企業及中國石油公司內部同類型企業的最先進的管理辦法、最優化的工藝流程、最高層次的技術水平、最切實有效的施工經驗設立為各層次的'標桿，引導員工對照標準找差距、分析原因、制定措施、不斷改進，使各級、各類人員自覺對齊或超越標桿，從而達到管理辦法的持續完善、工藝流程的持續優化、工作標準的持續提高和技術水平的持續改進。

　　二、組織領導

　　為使活動目標更加明確，做好標桿管理活動的工作計劃，成立領導小組，負責領導和協調標桿管理活動

　　組長：副組長：

　　成員：各部門負責人

　　領導小組下設標桿管理工作小組，負責制定和實施標桿管理活動計劃

　　組長：成員：

　　3、主要工作內容

　　（一）提出標桿體系

　　公司、各部門、各專業、各單位應根據管理需要確定內部對標的類型、名稱和數量。

　　1、標桿類別

　　⑴縱向標桿：由同一組織、個人、工藝、流程，通過時間區間的比較，確立效果最好的時間區間，設為標桿。

對標管理實施方案7

　　為全面貫徹省委七屆五次全會、全省經濟工作會議和市委八屆六次全會精神，深入落實市委、市xx《關于在工業企業開展對標行動的實施意見》，進一步提高公司的經濟運行質量，增強發展后勁，不斷提高公司核心技術水平和綜合競爭力，特制定本方案。

　　一、目的意義

　　開展對標行動是通過選樹標桿、比較分析、制定措施，從而實現超越創新的一種持續改進的現代化管理方式，是創造性的轉變發展方式，對提升公司管理水平，提高綜合競爭實力具有十分重要的意義。

　　二、指導思想和基本原則

　　（一）指導思想

　　堅持以科學發展觀統領全局，以促進公司產品結構調整，不斷提高產品品牌效應和經濟效益，以增強公司綜合實力為主線，推動公司持續健康快速發展為主要任務。通過對標行動的開展，廣泛吸取先進企業的管理經驗，拓寬干部員工的思維模式，不斷增強企業的自主創新能力，推動公司的快速發展；不斷完善全面預算管理，細化管理，促進公司經濟效益的提高。

　　（二）基本原則

　　創新原則。以技術創新和管理創新為主要內容，實現創新和效率；

　　逐步推進，趕超并重的原則。根據自身情況選擇同行業先進企業為標桿，制定分階段分層次目標，達到鞏固階段目標后，再向下一目標推進，逐步達到行業領先水平；

　　以各部門為主體原則。公司所屬各單位是對標行動的實施主體，根據本部門的工作特點，在對標企業中選擇有針對性的指標，認真查找與標桿之間的差距，制定有效的改進措施，促進整體水平的提高；

　　全員參與原則。充分調動全體員工參與標桿工作的積極性和主動性，對標桿指標進行逐層分解，共同努力，確保標桿指標的實現。

　　三、建立對標行動組織體系

　　（一）成立公司對標行動領導小組

　　組長：xxx

　　副組長成員

　　公司標桿行動領導小組辦公室設在企業管理部，負責對標行動的協調、指導和監督，并對標桿行動進行總結和考核。

　　（二）各部門成立以部門負責人為組長的對標行動工作小組，負責本單位對標行動的組織開展，要做到組織到位、措施到位、責任到位、工作到位。

　　四、對標內容

　　對標行動在公司范圍內進行，在全面預算標桿管理的基礎上，選取限制企業發展的瓶頸作為突破口，以同行業先進企業為標桿，制定5年趕超目標。

　　（一）公司對標內容

　　1、工藝技術

　　（1）計算機輔助設計在生產環節中的應用程度：100%；

　　（2）當年專利開發或應用數量：≥2項。

　　2、裝備水平

　　（1）技術設備凈值年均增長率：≥8%；

　　（2）技術裝備先進率：≥50%

　　3、新產品

　　（1）當年新產品開發次數：≥2項；

　　（2）新產品銷售收入占比：≥20%。

　　4、綜合效益

　　（1）總資產貢獻率：10%；

　　（2）省級以上著名商標：≥2個。

　　（二）各部室對標內容

　　1、技術創新：同年完成2項以上技術創新、技術改造措施和合理化建議

　　2、生產部門人均勞動生產率（元/人）：8萬

　　三。安全生產：年1000人輕傷率≤4、0‰

　　五、對標行動工作步驟

　　（一）分析現狀，確立關鍵指標

　　各部門要綜合分析本部門的現狀，找出制約發展的因素，確定本部門的對標指標。

　　（二）確定標桿

　　行業對標。根據公司的發展現狀，選擇集團做為行業標桿。

　　部門對標。各部門應將本部門制定的對標指標分解為崗位和小組，確定不同時期要實現的目標。

　　（三）總結、提高

　　各部門每季度要將對標行動開展情況進行分析總結，并形分析總結報告，于次季度6日前報公司對標行動領導小組辦公室，公司對標行動領導小組辦公室每季度10日前完成公司對標行動分析報告，報公司對標領導小組。為提高對標行動的質量，公司將對對標行動開展過程中形成的`經驗和取得的成績進行總結宣傳。取得成績后，要及時標定和創建標準，重新建立更高水平的追趕對象和指標體系，確保公司發展的持續改進。

　　（四）督導及考核

　　1、公司將對標行動作為公司的主要監管項目，每季度進行一次監督檢查。

　　2、標桿行動將納入公司績效考核體系，并根據各單位對標行動的完成情況進行嚴格考核。

　　六、保障措施

　　各單位要加強對對標行動的組織領導，堅持一把手親自抓，負總責，要明確一名主要領導主抓此項工作，確保對標行動扎實推進。

　　（一）做好對標體系的建設

　　各單位要在確定各階段趕超指標的前提下，針對影響本階段制約發展的指標，重點開展工作，在取得突破后，對指標體系進行相應調整，確保對標指標體系成為各階段企業發展的關鍵。

　　（二）抓好對標分解體系建設

　　將指標分解到各部門、部門、班組，明確個環節的關鍵任務和時間節點，確保標桿目標的實現。

　　（3）對標行動的分析和總結

　　各部門要及時總結在對標創新行動中取得的成果及經驗，公司每季度將召開對標行動總經交流會，針對對標行動開展過程中存在的問題分析原因，制定措施。總結推廣形成的經驗，確保對標行動取得實效。

對標管理實施方案8

　　根據國資委的統一部署，集團公司決定，從20xx年3月起，用2年時間在集團全面開展管理提升活動。為確保活動有序開展并取得實效，按照國資委《關于中央企業開展管理提升活動的指導意見》（國資發改革[20xx]23號），結合集團公司實際，制定本方案。

　　一、指導思想。

　　認真貫徹落實國資委的總體要求，立足集團公司實際，以科學發展觀為指導，圍繞建設具有國際競爭力的世界一流企業的戰略目標，以加強“三基”（基層建設、基礎工作和基本功訓練）和實現規范化、標準化、精細化為重點，以對標管理為載體，以項目管理為主攻方向，以信息化建設為支撐，切實解決企業管理中存在的突出問題和薄弱環節，消除短板，突破瓶頸，將管理提升活動覆蓋到企業管理的各個領域和層面，推進管理創新，提高管理效益，帶動企業管理水平的全面提升。

　　二、活動主題。

　　集團公司開展管理提升活動的主題為:強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優、科學發展。

　　三、活動目標。

　　集團總體目標:通過開展管理提升活動，增強集團公司管理的規范化、標準化和精細化，加快管理方式由粗放型向集約化、精細化轉變，鞏固和提升集團公司在行業中的優勢和龍頭地位，為集團公司做強做優、建設“具有較強國際競爭力的質量效益型世界一流綜合性建設集團”奠定堅實基礎。

　　具體實現以下五個方面的目標：

　　（一）集團管控規范有序。

　　按照國資委做強做優、世界一流和集團公司印發的《中國電力建設集團有限公司發展戰略框架和集團管控方案》的要求，從加強集團管控、集約化管理、精細化管理的要求出發，通過開展管理提升活動，對涉及企業發展、改革、管理的體制機制進行進一步調整和完善，逐步建立起適應集團發展戰略和管控模式的企業組織結構、管理體制和相應的制度體系，全面梳理管理流程，逐步建立起一體化、標準化科學高效的集團管控體系。

　　（二）基礎管理能力明顯加強。

　　在解決長期制約企業發展的突出問題和薄弱環節上取得突破，企業管控機制進一步完善，管理制度進一步健全，流程進一步優化，管理的規范化、標準化、精細化水平明顯提升。

　　（三）管理現代化水平明顯提升。

　　公司治理進一步科學完善，管理體系進一步系統高效，精益思想與管理活動廣泛結合，先進管理理念、技術和方法得到有效應用，信息技術對管理提升的促進作用明顯增強。

　　（四）管理創新機制明顯完善。

　　管理創新工作體系進一步健全，形成鼓勵全員參與管理創新的文化與氛圍，管理創新成果得到有效轉化，內部資源配置能力進一步提升，管理創新促進企業管理水平持續提升的長效機制進一步健全。

　　（五）綜合績效明顯改善。

　　企業成本費用、重大風險得到有效控制，績效指標不斷改善，管理人才隊伍的國際化、市場化程度和素質能力進一步提高，價值創造能力、市場競爭能力明顯提升，管理提升對企業科學發展、轉型升級、轉變發展方式、更好履行社會責任以及實現“五”改革發展核心目標的促進作用明顯增強。

　　總部各部門和各成員企業應根據上述要求，結合各自實際提出具體、細化的活動目標。

　　四、基本原則。

　　各成員企業開展管理提升活動，要統籌規劃、系統實施、突出重點、全面推進，同時把握以下原則：

　　（一）管理提升與企業發展戰略、實際工作相結合。以集團公司的總體戰略為引領，圍繞戰略目標，緊密結合生產經營活動實際，將管理提升工作融入日常工作的各個環節。

　　（二）全面提升與重點突破相結合。抓住突出問題，總結方法、形成機制，以點帶面，逐層推進，從而實現全面提升。

　　（三）立足自我與學習借鑒相結合。通過開展對標活動，在總結提煉并推廣應用集團公司內部標桿企業經驗的同時，有效借助外部資源，學習借鑒一切有利于自身發展的理論與經驗，兼容并蓄，博采眾長，融合提煉，逐步形成具有行業特色和自身特點的管理模式。

　　（四）管理提升與深化改革相結合。通過深化改革，創新機制，為進一步加強和改進管理提供動力保障和制度基礎。同時，通過強化管理，保證轉換經營機制順利進行，使改革的成果得以鞏固和發展，使管理效能得到有效提升。

　　（五）管理提升與建立內部控制體系相結合。以管理提升活動為契機，有力推進全面風險管理與內部控制體系的建設，同時，通過建立健全全面風險管理與內部控制體系，有效控制生產經營與管理過程中的風險，確保生產經營與管理活動在可控中有序開展。

　　五、重點任務。

　　（一）以規范化、標準化、精細化為重點，切實加強基礎管理。

　　牢固樹立“基礎不牢，地動山搖”觀念，培養“嚴謹求實”的工作作風，在全面自查和診斷的基礎上，以加強基層建設、基礎工作和基本功訓練和管理規范化、標準化、精細化為重點，以全員消除浪費、創造價值、持續改進為指導，梳理優化工作流程，有效運用規范化、標準化、精細化管理方法，建立系統、科學、實用的標準和制度體系，嚴格執行，夯實管理基礎。

　　（二）以項目管理為主攻方向，努力提升項目管理水平。

　　把項目管理作為管理提升活動的主攻方向。一是完善項目管理體系；二是構建項目管控模型；三是抓好項目全過程控制。規范分包管理，完善施工網絡計劃，實施矩陣式管理，強化合同約束，加強細節控制，降低項目成本。做到企業管理與項目管理的四個統一：統一管理職責、統一管理流程、統一品牌戰略、統一資源配置。通過四個統一，實現集團項目管理和管理流程的標準化，并以此提升集團的品牌形象和品牌價值，培養一流的資源整合能力，實現持續性的資源整合和全球化的資源配置。

　　（三）以建立成本倒逼機制為切入點，深化全面預算管理。

　　加強成本倒逼機制建設，建立全面預算管理體系、成本費用管理體系和成本費用考核機制。推行資金集約化管理，強化投資行為的集中管控；加強設備物資管理，切實降低融資成本，管理成本、項目成本、投資成本和設備物資購置維護成本；優化預算管理流程，實現與業務流程、信息系統的有效銜接與配合。在全面預算管理體系指導下，強化成本管理，使成本倒逼機制落實到每個項目，從工程項目中實現降本增效。

　　（四）以加強風險管理為導向，完善內部控制體系。

　　積極開展全面風險管理和內部控制體系建設，抓緊建立完善風險管理和內部控制體系，構筑集團公司風險管理“三道防線”。開展風險評估工作，發布重大風險庫和重大風險分布圖；梳理管理業務流程，開展對重大風險與內部控制業務流程對接工作，搭建風險管理與內部控制流程體系框架；建立風險控制矩陣，完善風險監測識別與防范體系。通過制度規避風險、機制控制風險、責任降低風險，努力實現速度、效益與風險的平衡。加強對內部控制的有效性進行自我評價，不斷改進和優化內部控制體系，確保管理效能得到有效提升。

　　（五）以對標管理為載體，創新企業管理模式。

　　把對標管理作為開展管理提升活動的載體，通過對標管理開展管理診斷、價值診斷，并建立對標管理體系、指標體系，明確關鍵指標領域和關鍵指標。廣泛開展與國內外先進企業、先進指標及國資委分批推出的管理典型對標，明確差距和提升方向，細化專項提升措施，推動管理提升活動深入開展、切實提高企業管理效能。

　　（六）以深化企業三項制度改革為重要內容，推動體制機制創新。

　　一是要構建符合戰略導向的勞動用工機制。依法規范勞動用工，在保持靈活用工機制的同時，優化用工結構，建立以為基礎、適應企業參與國際競爭的勞動用工制度。二是要優化內部人力資源配置。建立高端人才共享平臺，拓寬人才成長通道，加強崗位動態管理，逐步形成“上崗靠競爭、在崗有考核、離崗有培訓、退出有保障”的崗位動態管理體制和機制。三是要建立健全激勵與約束相結合的收入分配機制。推進全員績效管理與考核，正確處理國家、集體和個人三者利益關系，堅持“兩低于”和“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”原則核定收入分配，建立有利于吸引人才、留住人才的中長期分配激勵機制。

　　（七）以信息化建設為支撐，提升企業現代化管理水平。

　　以信息化建設為支撐，將現代信息技術與先進的管理理念相融合，并通過信息化帶動企業管理的創新。建設高績效的“信息化311工程”，全面提升信息化對管理提升的基礎性支持、支撐、服務和引領作用。加強信息化的規劃、建設和深化應用，通過信息化固化、優化、活化，讓制度、標準、規范等得到落實和應用，全面提升企業現代化管理水平。

　　（八）以建設世界一流企業為目標，加強集團化管控。

　　通過開展管理提升活動，有效提升集團和各級子企業的總部能力建設，建立適度集權，合理分權的管控體系。從管理理念、管理體制、管理職責、功能定位等方面對管理流程進行梳理，明確業務流程的流轉、控制過程，推進流程的再造，力爭實現管理制度化，制度流程化，流程信息化。

　　（九）以轉型升級為重要舉措，提升企業核心競爭力。

　　樹立“彎道超越”理念，促進集團公司向質量效益型轉變。明確發展方向和重點，占領未來發展的制高點，改造升級傳統產業，推動產業鏈縱向整合，創新商業模式。通過轉型升級，提高集團公司核心競爭力。

　　六、工作方法。

　　把對標管理作為集團公司開展管理提升活動的主要載體，進行總體、層層推進，并形成全員參與、全面提升的活動氛圍。在工作方法上具體采用“五步法”向前推進：

　　（一）動員準備。

　　各成員企業要按照國資委和集團公司的總體要求，全面宣貫、統一認識、充分發動、全員參與，并組建精干高效的工作機構，根據管理流程、業務流程等整體運營情況和現狀，規劃初期工作方案。

　　（二）評估診斷。

　　調動全體員工的積極性和主動性，通過深入調查、廣泛征求意見等形式，重點從運營系統、管理架構、理念和能力三個方面進行系統的評估診斷，排查當前存在的突出問題和薄弱環節，找準管理短板和瓶頸，并據此了解員工的想法和困擾，編制系統的診斷報告。

　　（三）設計方案。

　　在診斷出的管理短板和問題的基礎上，通過對標分析，尋找改善方法，進行優先排序，制訂切實可行的整體提升方案和實施計劃，明確時間節點，落實責任部門和人員，并宣傳告知全體員工。

　　（四）實施整改。

　　根據整體提升方案和實施計劃，逐步實施各項關鍵提升舉措，在組織協調的過程中，跟蹤監控并對發現的問題及時進行改進，適時完善提升方案。同時制定培訓工作計劃，不斷強化理念和能力。

　　（五）固化完善。

　　總結經驗，博采眾長，形成符合企業自身特點的管理提升成果，完善流程并使之標準化，構建可復制、推廣的標準，建立長效機制，確保持續改進。

　　七、組織方式。

　　管理提升活動覆蓋集團公司及各成員企業，分級實施。集團公司全面負責指導、檢查、評價各成員企業管理提升活動的實施，并將各成員企業管理提升活動成效納入領導班子考核內容。

　　集團總部各職能部門和事業部，從全面提升集團管控能力和增值服務能力的角度開展活動。

　　水電建設集團/水電股份公司、水電顧問集團要充分發揮子集團的管理職能，負責指導、監督、評價所屬企業管理提升活動的開展，并對其活動實施情況進行考核評價，將管理提升活動成效納入領導班子考核內容，制定考核辦法、明確考核標準、細化考核指標。

　　各事業部負責指導、監督、評價所管理企業管理提升活動的開展，并對所管理企業的實施情況進行考核評價。

　　為切實開展好集團公司管理提升活動，集團公司已成立管理提升活動領導小組，其主要職責是：部署、組織、指導、檢查和協調集團公司管理提升活動。

　　集團公司管理提升活動領導小組下設辦公室（設在集團公司戰略發展部），總部各部門、事業部指定一名管理專員（處級干部）為辦公室成員，協同開展工作，管理提升活動領導小組辦公室的主要職責是：具體負責集團公司管理提升活動的推進，組織制定工作方案和有關措施；督促各成員企業制定管理提升活動方案和建立長效機制，指導各成員企業開展管理提升活動；收集各成員企業開展管理提升活動的信息，并向領導小組匯報活動進展情況；定期發布活動簡報，并組織開展培訓和宣傳工作；對活動的實施情況進行審議和評價。

　　按照“橫向到邊，縱向到底”的要求，各成員企業要層層遞進地成立管理提升活動組織機構，確保管理提升活動深入項目、、班組，切實加強對活動的層層推進工作。

　　八、進度安排。

　　集團公司管理提升活動分為3個階段6個環節。

　　第一階段為全面啟動、自我診斷階段。時間是20xx年3月至20xx年8月。分為2個環節，即動員啟動、學習提高環節和自我診斷、找準問題環節。

　　階段為專項提升、協同推進階段。時間從20xx年9月至20xx年8月。本階段分為2個環節，即制訂方案、細化措施環節和專項提升、全面整改環節。

　　第三階段為持續改進、總結評價階段。時間從20xx年9月至20xx年2月。本階段分為2個環節，即檢查評價、持續改進環節和總結經驗、表彰先進環節。

　　九、工作要求。

　　管理提升是一項復雜的系統工程，必將觸及企業的各個層面、關系到各方利益，對每位員工的思想覺悟、各級機構的.組織能力都是一次全新的考驗。在集團公司管理提升活動中，要做到統籌規劃，精心部署，充分發動，分步實施，突出重點，務求實效。

　　（一）加強領導，精心部署。

　　要將管理提升活動納入企業整體戰略和發展規劃，并與企業的日常管理工作有機結合，統籌規劃，周密部署，積極穩妥地推進。集團公司總部各部門、事業部除明確本部門的領導責任外，要明確一名管理提升活動的專員，具體負責管理提升活動的推進和聯絡工作。各成員企業主要負責人要親自抓，組建精干高效的工作機構，明確分工、落實責任、協同推進，形成領導有力、分工明確、齊抓共管的工作格局。

　　（二）充分發動，統一認識。

　　員工是實施管理提升活動的主體和動力。各成員企業要廣泛利用宣傳媒體開展宣傳教育，營造企業全方位提升管理的良好氛圍，促使全體員工提高對開展管理提升活動重要性的認識，讓廣大干部員工進一步明確集團“十二五”時期工作目標和任務，領會活動的意義、方法和步驟。尊重和發揮廣大員工的積極性、創造性，使他們真正從思想上提高認識，并自覺參與到管理提升活動中來。

　　要充分發揮黨、政、工、團的作用，并將管理提升活動與創先爭優結合起來，以創先爭優的精神，自查自糾管理問題，提出合理化建議。使創先爭優活動進一步融入企業生產經營，并不斷引向深入。

　　（三）突出重點，以點帶面。

　　突出重點是開展好管理提升活動的重要措施。要立足于本部門本單位的實際，通過與國內外同行業先進企業或系統內管理水平領先的企業對標，明確差距，突出重點，制定專項提升方案、細化專項提升措施，認真整改，以點帶面，形成體系，嚴格執行，努力實現全面提升。對于目前處于經營困難甚至發生虧損的企業，要以改革管理體制、轉換經營機制為突破口，從體制上、機制上、分配上拿出改變現狀的具體措施，努力實現止虧脫困、扭虧為盈。

　　集團公司總部將以投資管理部和電力工程事業部為試點單位，水電建設集團/水電股份公司、水電顧問集團和各事業部，要分別在所屬企業或所管理的企業中選取一個管理規范、經營業績好的企業和一個問題多、困難大，尤其是虧損的企業作為試點單位，抓兩頭、帶中間，先行試點，積累經驗，以利借鑒，充分發揮試點單位的示范作用。

　　（四）真抓實干，務求實效。

　　取得實效是開展好管理提升活動的基本要求。管理提升的最終目標是促進公司又好又快地發展。要使管理提升達到預期目的，必須把各項舉措落到實處。各部門、各成員企業，要深刻理解管理提升活動的內涵和實質，切實按照集團公司的總體要求，根據職責分工，認真制定并組織實施提升方案，扎扎實實地開展工作，務求取得實效。

　　（五）確保穩定，促進和諧。

　　穩定和諧是開展好管理提升活動的重要保障。管理提升與改革發展、隊伍穩定、企業和諧相輔相成，相互促進。各單位要從講政治、講大局的高度充分認識改革、發展、穩定的關系。要通過管理提升活動，建立規范、有序、高效的管理體系，促進企業的改革發展工作，促進企業和諧發展環境的形成，同時，企業和諧的發展環境也必將有力地保障管理提升活動的順利實施。在實施管理提升的過程中，要堅持以人為本，確保職工隊伍的穩定和企業的和諧。

　　十、其他事項。

　　（一）專項服務。

　　管理提升活動領導小組辦公室將及時研究解決企業在開展管理提升活動中遇到的主要困難和突出問題，幫助企業營造良好的外部環境；結合年度工作安排，圍繞活動重點領域，適時組織專題培訓、專題經驗交流會等活動；推出企業管理典型經驗和標桿企業，促進各成員企業對標學習、共同提升。

　　（二）檢查指導。

　　為及時了解各成員企業開展管理提升活動的工作進展情況，將建立報告制度，同時編發工作簡報，做好跟蹤分析；總部各職能部門將根據職責分工，協調配合，加強對企業開展管理提升活動的引導；總部各事業部和兩個子集團要按照集團公司管控模式，對所管理企業或所屬企業的管理提升活動實施有效的組織指導。活動過程中，集團公司將成立檢查組，對各成員企業管理提升活動進行檢查指導，并組織行業專家或咨詢機構對管理短板進行咨詢診斷，幫助成員企業找準問題、優化方案，并在活動實施過程中提供咨詢支持。

　　（三）宣傳推廣。

　　在活動過程中，集團公司將利用各種有效形式，組織對在本次管理提升活動中涌現的好經驗、好做法以及優秀的管理提升活動成果進行宣傳推廣，努力營造良好的活動氛圍。集團公司將認真總結管理提升活動的成效，并對取得實質效果的單位和活動中有突出貢獻的個人進行表彰。各成員企業也要結合實際建立評價激勵機制，對于能促進企業改革和發展的合理化建議，可給予一定的獎勵。

　　（四）材料報送。

　　各單位活動開展的階段性材料和總結，根據管理關系，分別報送水電建設集團/水電股份公司、水電顧問集團及集團總部相關事業部，由以上單位和事業部匯總后，統一報集團公司管理提升活動辦公室；直屬二級單位直接報集團公司管理提升活動辦公室。各二級子集團、事業部要在所屬企業或所管理企業報送的總結和自我評價的基礎上對企業管理提升活動的開展情況進行總結和評審，并將總結和評審報告一同報送管理提升活動辦公室。

對標管理實施方案9

　　隨著市場競爭的日益激烈，企業在管理方面面臨著越來越多的挑戰。在這樣的背景下，對標管理成為了一種廣泛應用的管理方法。對標管理是通過與行業內同類企業進行比較，發現差距并采取相應措施，使企業能夠持續提高其運營績效和競爭力。本文將針對對標管理的實施方案進行詳細的解析，以幫助企業實施對標管理并取得成功。

　　一、目標設定

　　對標管理的第一步是設定明確的目標。企業需要分析自身的競爭地位以及行業內的領先企業，并結合自身的發展戰略，設定符合自身實際的對標目標。目標應該具有一定的挑戰性，但又不應過于遠大，以充分發揮員工的積極性和創造力。同時，目標設定需要與企業的長期戰略目標相一致，確保對標工作能夠真正為企業創造價值。

　　二、指標選擇

　　對標管理的核心是對標指標的選擇。企業需要根據自身的業務特點和對比企業的優勢選取適合的指標進行對比。指標的選擇需要盡量能夠全面反映企業的經營狀況和競爭優勢，同時也要考慮到數據的獲取難度和準確性。常用的指標包括財務指標、市場指標、生產效率指標等。根據實際情況，企業可以選擇幾個核心指標進行對比，并逐步擴展。

　　三、數據收集

　　數據的收集是對標管理的基礎工作。企業需要制定詳細的數據收集計劃，并明確責任人和時間節點。數據的來源可以是企業內部的財務數據、市場調研數據等，也可以是第三方提供的數據。在收集數據的過程中，企業需要確保數據的準確性和完整性，不得出現數據造假等行為。同時，為了更好地進行對比，企業還需要對數據進行適當的調整，以便有效地比較。

　　四、差距分析

　　差距分析是對標管理的核心環節。企業需要根據收集到的數據進行差距分析，找出與對標企業之間的差距，并找出差距的原因。差距分析的目的是為了發現自己的優勢和不足之處，并從中汲取經驗，改進自身管理。在進行差距分析時，企業可以采用多種方法，如對比分析、趨勢分析、原因分析等，以便全面深入地剖析差距，形成準確的分析報告。

　　五、制定改進措施

　　在差距分析的基礎上，企業需要制定相應的改進措施。改進措施應該針對性強、具體可行，同時要注重與業務各部門的溝通與協作。改進措施的.制定需要全員參與，確保每個員工都能夠理解和支持改進工作。企業可以從流程優化、技術升級、管理創新等多個方面入手，通過持續改進，逐步縮小與對標企業之間的差距。

　　六、實施和監測

　　改進措施的實施和監測是對標管理的關鍵環節。企業需要制定詳細的實施計劃，并明確責任人和時間節點。在實施過程中，企業需要密切關注改進效果，并及時調整措施，以確保改進工作能夠順利進行。同時，企業還需要建立完善的監測機制，對改進措施進行跟蹤和評估，及時發現問題并解決。監測結果可以作為企業下一階段改進工作的參考。

　　七、持續改進

　　對標管理是一個持續改進的過程。企業需要時刻保持對行業動態的關注，并根據市場的變化調整和完善對標工作。同時，企業還需要不斷挑戰自我，追求卓越，不斷超越對標企業，以保持自身的競爭力和優勢。只有不斷改進，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　通過對標管理的實施，企業能夠不斷與行業內的領先企業進行比較和學習，發現差距并采取相應措施，從而提高企業的運營績效和競爭力。對標管理需要企業全員參與，需要科學的方法和持續改進的精神。只有真正將對標管理融入企業的組織文化和管理體系中，才能實現對標工作的最大化效益。

對標管理實施方案10

　　為貫徹落實公司對標管理工作，提高辦公室的整體工作效率和發展質量，根據公司對標管理實施方案，結合我辦實際，制定以下實施方案：

　　一、組織領導

　　為加強對標管理的組織領導，確保工作職責落實，成立了辦公室標桿管理領導小組

　　組長：xxx

　　副組長：xxx

　　組員：辦公室各部門負責人、人事人員、二級會計人員

　　二、對標內容及現狀

　　辦公室擬對標單位為集團公司辦公室。根據公司《標桿管理實施方案》，辦公室對標管理的主要內容和指標包括檔案技術管理規范。檔案管理指標主要依據國家標準和集團公司檔案管理標準，輔以同行業指標。

　　三、實施步驟

　　第一階段：研究實施（20xx年5月）。組織各部門學習對標管理計劃的相關文件，討論形成辦公室計劃，報企業管理部。

　　第二階段：組織實施階段（20xx年6月—11月）。主要抓對標管理方案的落實。

　　第三階段：總結交流（20xx年12月）。隨著公司活動檢查的完成和先進的內部溝通，提出意見后，在公司經驗交流會上發言。

　　四、20xx年擬對標指標

　　1、制定文件管理系統，辦公環境管理系統，員工禮服管理標準，會議管理系統和文件管理系統

　　2、初步制定《檔案分類大綱及編制方法》和《檔案歸檔范圍與保管期限》等檔案管理技術規范，并量化指標值。

　　五、20xx年—20xx年擬對標指標

　　1、公文行文指標：上報集團公司請示、報告以及對外行文格式、語言規范準確率達到95%，內容符合規范、表達合情合理、文件質量達到集團公司要求。

　　2、印信使用管理指標：印信使用正確率達到100%，正確指標包括：根據印信使用規格，印信使用是否由主管領導授權，是否經過主管領導審批同意、是否符合用印管理規定等。

　　3、會議管理指標：會議管理包括會前準備、會中服務、會后總結三個步驟。經100%評定，各項誤差率控制在3%左右。

　　4、接待管理指標：制定接待顧客滿意度評價標準，接待顧客滿意度達到90%以上。嚴格控制接待標準，按照公務接待管理制度要求，確保接待服務達標率達到95%以上。

　　5、檔案管理指標：年度檔案歸檔率達到90%，檔案管理期間的檔案文件材料的`遺失、損壞、缺失為零遺失、零損壞、零缺失。

　　6、辦公用品采購指標：建立用戶信息反饋評價機制，用戶對辦公用品質量和使用的滿意度達到90%以上。采購標準和xx符合公司規范，采購成本指標完成率100%。

　　7、辦公環境衛生指標：制定辦公室環境衛生指標的評價標準和管理標準。辦公室人員對辦公環境的整體健康狀況進行了評價，評價滿意度達到95%以上。

　　8、車輛管理指標：車輛調度及時，車輛使用滿意率達95%。經交通安全部門鑒定，無重特大事故發生。

　　9、工作質量和服務意識：根據公司制定的基層單位和xx部門雙向評分辦法，月度考核得分達到97%以上。

對標管理實施方案11

　　陜西煤業化工集團有限責任公司（簡稱集團公司）為進一步貫徹落實省國資委《關于開展全面對標考核活動的指導意見》及集團公司《開展對標管理活動的意見》、《20xx年對標管理工作安排》與《集團公司各部門對標管理工作安排》的要求，全面提升經營管理水平，構建核心競爭力，追求卓越，趕超國內外領先企業，打造國內一流能源化工企業，助推集團公司實現跨入世界500強的愿景目標，特制定集團公司對標管理工作實施方案。

　　一、現狀分析

　　集團公司對標管理現狀分析主要從兩個方面進行：一是點對面分析，將集團公司經營狀況與行業標準值進行對比分析。主要選取國資委發布的煤炭行業大型企業綜合績效評價指標，包括盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長、補充指標等五個方面共計28項綜合指標（參見附件一）；二是點對點分析，將集團公司經營狀況與行業內一流企業進行對比分析。主要通過財務指標、規模發展、安全生產、自主創新、人力資源、節能環保、社會貢獻、項目建設、資本運營等九個方面共計34項專項指標進行對比分析。

　　（一）、集團各類綜合指標與行業標準值對比分析

　　依據國務院國資委發布的20xx年度國際煤炭行業、國內煤炭行業和國內大型煤炭企業的企業績效評價標準值，將集團公司各項綜合指標與行業優秀值、良好值、平均值、較低值、較差值等進行對比，分析集團整體經營的優劣勢。

　　1、與國際煤炭工業綜合類指標對比

　　與國際煤炭工業綜合類指標對比，集團綜合類指標中有9個指標處于良好值水平以上，2個指標略高于平均值，3個指標略低于平均值，6個指標低于較低值，良好值以上指標占比45%，平均值以下指標占比45%。其中盈余現金保障倍數、銷售利潤增長率、總資產增長率、技術投入比率等4個指標居于優秀值水平；總資產周轉率、流動資產周轉率、資產現金回收率、資產負債率、現金流動負債比率、帶息負債比率等6個指標處于較差值水平。

　　2、與國內煤炭工業綜合類指標對比

　　與國內煤炭工業綜合類指標對比，集團綜合類指標中（不良資產比率與或有負債比率沒有數據）有12個指標處于良好值以上水平，6個指標略高于平均值，3個指標略低于平均值，5個指標接近和低于較低值，良好值以上指標占比50%，平均值以下指標占比29%。其中凈資產收益率、主營業務利潤率、銷售增長率、銷售利潤增長率、總資產增長率、技術投入比率、三年銷售平均增長率、EBITDA率等8個指標居于優秀值水平；總資產周轉率、資產現金回收率、資產負債率、現金流動負債比率、期間費用占主營業務收入比重等5個指標處于較差值水平。

　　3、與國內大型煤炭企業綜合類指標對比及詳細分析

　　與國內大型煤炭企業綜合類指標對比，集團綜合類指標（不良資產比率與或有負債比率沒有數據）中有12個指標處于良好值以上水平，6個指標略高于平均值，3個指標略低于平均值，5個指標接近和低于較低值，良好值以上指標占比50%，平均值以下指標占比39%。反映集團盈利能力狀況6個指標中，與國內大型煤炭企業相比較，凈資產收益率（22%）、主營業務利潤率（38.26%）等2個指標超過優秀值水平（19.6%、37.9%）；總資產報酬率（10.49%）、盈余現金保障倍數（6.45）、成本費用利潤率（25.3%）等3個指標超過良好值水平（9.9%、5.7、17.7%）；但是資本收益率（11.7%）僅高于平均值水平（9.8%）。由此可見，集團總體盈利能力狀況良好，但資本收益率不高反映出集團總成本還有降低空間。反映集團資產質量狀況5個指標中（集團不良資產比率無數據），與國內大型煤炭企業相比較，應收賬款周轉率（10.41%）僅略高于平均值水平（9.3%）；流動資產周轉率（1.12%）、總資產周轉率（0.4%）2個指標劣于平均值水平（1.2%、0.5%）；資產現金回收率（0.52%）劣于較低值水平（1.1%）。由此可見，集團總體資產質量不樂觀，固定資產占比過大或者固定資產收益能力偏低，流動資產使用效率不高。集團需要加強新建項目管理，嚴控投資超標和工期滯后。反映集團債務風險狀況6個指標中（集團或有負債比率無數據），與國內大型煤炭企業相比較，已獲利息倍數（6倍）略高于平均值水平（5.2倍）；帶息負債比率（56.8%）、速動比率（101%）2個指標劣于平均值水平（51%、104.6%）；資產負債率（68.86%）、現金流動負債比率（1.4%）2個指標劣于較低值（67.4%、1.8%）。由此可見，集團總體償債能力偏低，負債偏高，現金流偏低。集團需要加強采購、生產和銷售銜接，加速銷售回款，提高內部交易結算效率。同時，加強融資的多樣性，加速存量資產證券化水平，降低債務融資比例。反映集團經營增長狀況5個指標中，與國內大型煤炭企業相比較，銷售(營業)增長率（36.78%）、銷售(營業)利潤增長率（47.85%）、總資產增長率（32.73%）、技術投入比率（2.21%）等4個指標均處于優秀值水平（35.9%、26.5%、27.9%、1.8%）以上；資本保值增值率（112.31%）處于良好值水平（111.4%）以上。由此可見，集團總體經營增長狀況良好，這與目前集團處于快速發展擴張時期有關。6個補充指標中，與國內大型煤炭企業相比較，三年銷售平均增長率（42.2%）和EBITDA（32.74%）率2個指標高于優秀值水平（31.4%、31.5%），反映集團盈利能力和經營增長狀況良好；存貨周轉率（8.32）和經濟增加值率（5.77%）2個指標僅達到平均值水平（8.1%、3.8%），反映集團資產使用效率和收益水平偏低；成本費用占主營業務收入比重（86%）僅好于行業平均值水平（88%），期間費用占主營業務收入比重（18.58%）劣于行業較低值水平（18.1%），反映集團成本、費用（經營費用、管理費用和財務費用）偏高。集團需要加強全面預算管理、產品成本管理和資本成本管理。

　　（二）、集團各類專項指標與優秀企業對比分析

　　1、與煤炭行業20xx年排名前三名企業對比分析

　　根據國資委《關于開展全面對標考核活動的指導意見》（陜國資分配發[20xx]125）精神的要求，企業要以同行業國內、國際一流企業為標桿，為此，將集團公司各項專項指標與國內煤炭行業前三甲神華集團、河南煤業化工集團和冀中能源集團進行對比，尋找差距和學習方向。

　　從經營范圍來看，神華集團、河南煤化工、冀中能源與陜煤化集團一樣均以煤炭主業為依托大力發展煤化工產業，同時發展相關多元化產業，因此在經營管理上有較大的相似性，可以互相學習借鑒。

　　從財務指標上看，神華集團在總資產報酬率方面較好，而河南煤化工與冀中能源在總資產周轉率方面較強（是陜煤化集團的2～3倍）。

　　從企業地位上看，神華集團、冀中能源及河南煤化工是20xx年中國煤炭行業100強的前三甲，同時都是20xx年世界500強企業，分別名列234、333與397名。

　　從規模上看，神華、河南煤化工及冀中能源20xx年銷售收入均達到1800億以上，分別為2803億元、1805億元與2157億元，同時三家企業20xx年原煤產量均超過或接近1億噸。集團在煤炭產量（1.01億噸）方面與三家企業處于同一地位，但在銷售收入（709.9億元）方面與他們相比還有較大差距。這表明集團在產業規模、產業布局與產業協同等方面還有很大的提升空間。

　　從安全生產方面來看，神華百萬噸死亡率（0.018）是集團（0.127）的1/7。由此可見，集團在安全投入比率提高的基礎上還需進一步細化安全管理，狠抓落實。

　　從自主創新來看，神華集團、河南煤化工、冀中能源均走在了陜煤化集團前面，特別是神華20xx年申請的.專利數量（558個）是集團（42個）的10倍多；研發費用率方面，河南煤化工達到3%，是集團（2.21%）1.35倍。這些差距表明集團在科技投入、管理和應用等方面需借鑒先進企業的做法。

　　從人工效率上來講，神華集團在人均產值（133萬元/人）與人均煤炭產量（20xx噸/人）方面優勢明顯，是陜煤化集團（66.23萬元/人、961.42噸/人）的2倍左右，由此可見，集團在生產效率及人力資源管理（人員結構與人員數量管理）等方面需向行業領先企業學習相關經驗和具體做法。

　　從節能環保方面來看，河南煤化工萬元產值綜合能耗（0.705噸標煤/萬元）是集團（1.18噸標煤/萬元）的60%。這顯示集團在園區循環經濟、區域循環經濟、循環經濟項目建設進度協同及能耗降低管理等方面需向標桿企業取經。

　　2、與優秀企業最佳管理實踐對比

　　集團公司在近幾年的快速發展過程中，積累了許多優秀的管理的實踐，特別是在組織變革與優化整合方面的《大型煤炭企業實現多元協同發展的重組整合》與生產制造與標準化管理方面的《崗位價值精細化管理模式》獲得國家級管理創新獎。但與先進企業相比在許多方面仍有一定差距，需不斷向優秀企業學習，持續改進。一是煤炭行業前三甲在全面預算管理、資本成本管理、項目管理、戰略規劃與管理、資本運營管理、生產效率管理、節能減排、規模發展、黨建工作等方面具有一定優勢（參見附件七），可以參照學習；二是從《國家級管理創新成果20xx》、《20xx煤炭企業管理現代化創新成果集》、《現代大型煤炭企業經典管理案例》等收錄的，在戰略規劃、兼并重組、項目建設、技術創新管理、管理優化、物質供應、信息化管理、標桿管理、財務管理、銷售管理、資本運營、風險控制、安全生產、黨建工作、人力資源、企業文化、社會貢獻、工會工作等18個方面46項企業最佳管理實踐可作為集團公司專項學習的標桿。

　　二、對標主題和對標重點

　　（一）、集團公司對標主題和對標重點

　　根據省委省政府對標管理會議精神，并按照省國資委《關于開展全面對標考核活動的指導意見》（陜國資分配發[20xx]125）的要求，參照集團公司發展戰略和20xx年度全年發展目標任務，結合集團公司現狀，集團公司整體對標主題確定為“專注發展，精于運營，升級管理”。

　　“專注發展”重點對標企業規模跨越式發展模式與產業布局，助推集團早日跨入世界五百強行列；“精于運營”重點對標經營機制與經濟效益，包括戰略制定與部署、人力資源管理、財務資源管理、資本運營管理、社會貢獻和黨建等，確保高質量完成全年目標任務；“升級管理”重點對標現場管理與供應鏈管理，主要包括生產和安全管理、物資供應管理、市場營銷管理、節能環保等方面，著重提高價值鏈管理效率與管理效益。

　　（二）、集團部門對標主題和對標重點

　　為了更好支撐集團整體對標主題“發展快速，運營高效，管理升級”，集團總部機關要履行好本部門的使命和職責，集團總部機關對標主題為“聚焦戰略，專業協作，服務基層”。其中“聚焦戰略”重點對標各職能部門專項指標，支撐集團戰略發展；“專業協同”重點對標集團職能部門業務協作效率，提高決策及實施效率；“服務基層”重點對標各職能部門對下屬單位的服務效率，提升集團整體運營效率。

　　三、標桿選取

　　陜煤化集團是陜西省特大型能源化工企業，未來發展仍將以煤炭、電力和煤化工為主要發展方向。我國的大型能源化工企業，分中央企業和地方企業兩類，集團能源化工產業發展勢必將與這兩類企業中的能源化工企業形成競爭。因此，集團主要標桿企業應符合以下特點：

　　（1）以煤炭開采、煤炭轉化為主營業務。

　　（2）以煤炭、煤化工為主的多元化產業發展方向。

　　（3）大型能源化工、電力企業。

　　（4）應包含中央企業和地方企業。

　　集團公司基于“以煤炭開發為基礎，煤化工為主導，多元互補發展”的既定戰略，多板塊均衡發展。其中煤炭是發揮自身優勢、實現原始積累、奠定發展基礎的唯一途徑，煤炭板塊產值占集團的一半以上，集團大部分的利潤來自于煤炭產業，為此，選定3家煤炭企業作為集團的綜合標桿。

　　為了實現集團公司的多元互補發展、多產業協同的戰略，根據美國通用電氣的經驗，就必須使主要產業能夠在同行業中名列前茅，為此還需確定集團的主要產業標桿。首先，煤化工是延伸煤基產業鏈、增加煤炭附加值、大幅提升企業規模的主要方向，盡管目前盈利能力還不強，但在建項目多，實現全面投產后，煤化工產業的產值收入將超過煤炭主業，必將成為集團新的經濟支柱；其次，為了消除煤炭外運通道不暢的問題，促進煤炭的就地轉化并固化煤炭市場，集團發展電力產業是大勢所趨，電力產業必將成為集團新經濟增長點；第三，新加入的鋼鐵企業不僅在集團規模發展中起著舉足輕重的作用，同時也是國家和地方經濟的支柱性、標志性產業，所以鋼鐵也是集團未來大力發展的支柱產業之一。鑒于此，各選1家化工企業、電力企業和鋼鐵企業作為集團的產業標桿。

　　根據與優秀企業的對比分析并結合以上條件，集團公司選擇神華集團、河南煤化工集團與冀中能源等3家大型能源企業作為綜合標桿；同時確定中化集團（中石化天津分公司）、華能集團及沙鋼分別作為集團的化工、電力和鋼鐵產業標桿。

　　四、對標指標選取

　　集團公司與國內大型煤炭標準值及神華、河南煤化工及冀中能源相比，在盈利能力指標、經濟增長指標、項目投資、社會貢獻等方面居于優勢地位，但仍存在以下問題：

　　1、在財務方面，資產質量指標和債務風險指標方面相比標桿企業處于劣勢，特別是總資產周轉率、資產負債率等主要指標分別劣于國內大型煤炭企業平均值、較低值。

　　2、在規模發展方面，營業收入等指標劣于神華等3家企業，主要是集團發展過分依賴于煤炭主業，其他產業發展較慢，一旦煤炭行業不景氣，直接影響集團的規模擴張。

　　3、在安全生產方面，集團百萬噸死亡率是神華集團的7倍，還有很大的潛力可挖。

　　4、在自主創新方面，研發費用率低于河南煤化工約30%，同時也低于省國資委的要求。

　　5、在節能減排（如：萬元產值綜合能耗）、人工效率（如：人均創利）及資本運營（如：證券化資產占比）等方面與標桿企業還有相當的差距。

　　結合以上問題，并根據省政府主要領導的要求及省國資委的《監管企業全面對標考核活動實施方案》（陜國資分配發[20xx]126）文件的精神，選擇以下10項指標作為集團20xx年的對標指標）：

　　1、總資產周轉率

　　2、資產負債率

　　3、非煤產業收入比重

　　4、百萬噸死亡率

　　5、研發費用率

　　6、項目總投資增長率

　　7、證劵化資產占比

　　8、萬元產值綜合能耗

　　9、人均創利

　　10、社會貢獻率

　　五、集團對標后續安排

　　集團各部門根據本方案，把與本部門有關的集團對標指標分解到本部門，在現狀分析、找出問題的基礎上，明確學習標桿，并赴標桿企業參觀學習，制定改進措施與整改時間表。同時嚴格按照《部門對標管理工作安排的通知》（陜煤化司發〔20xx〕282號）規定的時間節點進行推進。

　　各板塊公司根據本方案，參照集團對標指標將相關指標分解到本企業，并明確主要對標指標，優化各自的對標方案及對標指標。同時嚴格按照《20xx年對標管理工作安排的通知》（陜煤化司發〔20xx〕198號）規定的時間節點扎實推進。

　　各基層單位并根據板塊公司確定的對標指標，分解到各企業，進一步優化各自的對標指標并嚴格按照相關板塊的對標時間表扎實推進。

　　鑒于集團、各部門、板塊公司、基層單位的對標指標是相互支撐的、相輔相成的一個系統，所以各板塊公司須與集團、基層單位須與板塊公司協商確定各自的對標指標。

　　六、對標管理評估與考核

　　為了更好推進和深化集團對標管理工作，并更準確地反映對標管理對促進企業戰略發展、提升資產運營質量、提高資本回報水平的及正確引導企業經營行為的程度，集團將建立對標管理評估體系并制定對標管理考核辦法。集團公司將對各板塊公司的對標工作進行模擬考核，主要針對各板塊公司確定的3~5項主要對標指標的改進狀況并結合國資委對標考核的相關要求進行評估考核。

對標管理實施方案12

　　為了建立對標管理體系，尋找與標桿之間的差距，挖掘企業潛力，不斷提高管理水平，推動公司可持續發展戰略目標，根據實際情況，制定本實施方案。

　　一、對標意義

　　對標管理是通過設定標桿、對標分析、制定措施、持續改進、縮小差距的一種管理思路，與戰略聯盟、流程再造被稱為企業三大管理方法；實施標桿管理是企業提高管理水平、加快轉變發展方式、實現科學發展的重要舉措。

　　二、指導思想

　　全面落實中國石油天然氣集團公司發展、轉變、和諧戰略部署，推動公司油氣增長、持續創新、效益提升三大戰略目標，以科學發展觀為指導，學習借鑒國際先進企業對標實踐，通過樹立標桿和標桿指標，橫向找差距，縱向找趨勢，采取以點帶面、分步實施、逐步推廣，建立科學、規范、系統、有效的對標管理體系，以對標推動全員、全程、全要素參與精細管理，發揮企業整體潛力，推動公司又快又好發展。

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　　三、工作目標

　　通過設定標桿、對比分析、制定措施、持續改進等一系列對標管理活動，公司各單位縱向各項指標比歷史指標有較大改善，橫向可比單位之間差距明顯縮小，部分單位達到行業領先或與國際先進水平看齊，公司整體管理水平進一步提升，經營狀況明顯改善，經濟效益大幅提升。

　　四、遵循原則

　　（1）循序漸進的原則。各單位以重點指標、關鍵指標為起點，與標桿對標分析，通過持續加強管理、改善環境，修訂指標，縮小差距，逐步建立涵蓋各個生產經營環節的對標指標體系，營造全員、全過程、全要素對標管理氛圍，形成推動公司戰略目標發展的合力。

　　xx了科學合理的原則。既要學習國際和同行業先進企業的做法，又要結合本單位的實際情況，要立足現實，面向未來，各單位對標指標體系應該具有導向性、針對性、可比性和科學性。

　　（三）提高水平原則。通過對標分析，對出差距，發掘問題，剖析原因，改善短板，通過流程梳理、制度建設等手段推動企業管理從事后向事中、事前延伸，切實提高企業管理水平。

　　五、對標范圍

　　the lu х墿juan straches以各單位為基本對標單元，縱向延伸2—3年歷史數據，橫向將具有可比性的單位納入對標體系，按照實施方案進度逐步推行全員、全過程、全要素對標管理。

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　　六、對標實施

　　公司對標工作的總體實施分為四個階段。

　　第一階段（20xx年1—3月）確定標桿階段。公司各部門結合實際情況，分析梳理本部門主管業務，形成對標指標體系，縱向搜集2—3年歷史數據，橫向搜集相同行業、相似業務數據或行業標準，形成石油行業指標體系、吐哈油田指標體系、基層單位指標體系三個層次指標體系（指標體系見附表）

　　第二階段（20xx年4—6月）對標分析階段。根據確定的指標體系和標桿值，各單位縱向指標中收入、人均利潤等指標與歷史數據對比提升值，成本費用類等指標對比降低值，橫向指標與同行業、公司單位及車間、工區先進標桿對比，尋找差距，并挖掘先進標桿的管理方法、手段及措施，總結本單位存在的問題及形成原因，制定切實可行的改進措施和實施計劃，落實責任人，縮小與標桿之間的差距，力爭超越標桿。

　　第三階段（20xx年7月— 9月）修訂完善階段。在選定標桿，對標分析、制定措施、提升效果的基礎上，重新尋找更高標桿，修訂對標指標體系，分析差距，制定工作目標和階段任務，重點對短板指標建立落實對象，分階段、分層次、分步驟組織實施，按計劃達到更高標桿目標。

　　第四階段（20xx年1—12月）推廣階段。在形成公司及各單位層面對標體系基礎上，各單位應當加強xx宣傳，推廣對標經驗，與公司“三劃小”精細管理模式相結合，推進對標管理向生產經營管理縱深發展，力爭在20xx年末形成覆蓋公司各類業務、結構清晰、層次簡介、內容完善、細化到具體操作崗位的對標指標體系，并加以制度化和規范化，提高執行力；同時在公司建立對標信息平臺，實時發布對標信息，全員xx查詢和動態更新，形xx人了解對標、人人支持對標、人人參與對標的對標管理局面。

　　七、相關要求

　　（1）各單位要高度重視，建立組織。對標管理是目前國際上通行的改善經營管理、提高企業綜合競爭力的有效途徑之一，各單位要思想認識到位，高度重視、支持對標活動，加強組織領導，實行分管領導負責制，成立經營活動對標管理組織機構，明確職責，將責任落實到人，加強跟蹤、指導和監督檢查，確保對標活動順利開展。

　　（2）通過經營活動對標管理，進一步推進精細化管理。各單位要以經營活動對標管理為抓手，深入推進精細化管理，結合公司“三劃小”精細管理模式，劃小核算單元，規范、細化會計核算，夯實對標基礎，建立“三劃小”模式下的對標管理體系，開展精細對標活動，將對標工作落實到最小管理單元，滲入到生產和市場各環節，落實到每一個部門、每一個車間、工區，每一名員工，按照先易后難、以點帶面、逐項推進的原則，分階段、分層次、分步驟組織實施，以經營活動對標支持管理決策，做到全方位精細對標活動，推動精細管理縱深開展。

　　（3）不斷完善標桿體系，建立標桿管理長效機制。對標管理的核心內容是“比學趕幫超”，對標過程是一個梯次循環、永續改進的過程，在不同時期、不同階段有不同的標桿，對標的重點、采取的`措施、達到的目標不同。各單位要結合內外部環境變化和形勢需要，不斷強化三基工作，著力加強和改進基礎工作，做到經營活動對標管理的日常化和規范化，做到持之以恒、精益求精，形成持續改進的動態系統，建立持續推進精細對標管理的長效機制。

　　（4）加大獎懲力度，形成對標管理的激勵機制。各單位要及時開展經營活動對標管理的總結與評估活動，定期召開對標分析會，通報對標情況，總結經驗，分析問題，提出改進措施，及時向公司對標辦公室報送對標數據、指標分析報告和對標實踐經驗，廣泛宣傳，引導和激勵廣大員工積極參與，確保經營活動對標管理取得實效。公司將根據各單位經營活動對標管理開展情況，對對標活動業績突出、取得較好經濟效益的單位給予表彰，并建立排名機制，將對標活動逐步納入績效考核體系，激發員工激情，做到人人了解對標、人人支持對標、人人參與對標的局面，以經營活動對標管理推動公司精細管理，以精細管理推動公司管理水平和綜合實力的提高。

對標管理實施方案13

　　為貫徹落實國務院國資委《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》精神，進一步推動企業加強管理體系和管理能力建設，加快培育具有核心競爭力的一流企業，省國資委決定在省屬企業和各設區市屬企業開展對標世界一流管理提升行動，現制定委內工作方案。

　　一、總體思路

　　以對標一流為出發點和切入點，以加強管理體系和管理能力建設為主線，堅持突出重點、統籌推進、因企施策，推動企業對照一流企業、行業先進企業找差距，有針對性地釆取務實管用的工作措施，促進企業管理水平在現有基礎上明顯提升。到20xx年，企業管理理念、管理文化更加先進，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基礎不斷夯實，創新成果不斷涌現，基本形成系統完備、科學規范、運行高效的中國特色現代國有企業管理體系，企業總體管理能力明顯增強，部分企業管理達到或接近一流水平。

　　二、主要安排

　　（一）省屬企業參加對標提升行動的名單附后。市屬企業參加對標提升行動的名單由各設區市國資委結合實際自行確定并抄送省國資委。

　　（二）企業開展對標提升行動的重點任務按國務院國資委《通知》要求的八個方面確定，由企業結合實際逐項細化落實（不適用本企業的內容從略），也可結合實際增加相關管理提升任務。

　　（三）對標對象可以結合實際選擇世界一流水平、國內一流水平、省內一流水平，也可以就某一項或某幾項目標分別選擇不同的.對象進行對標。選擇對標對象要積極進取、奮發有為、追求更高目標定位，同時要實事求是，本著“跳一跳夠得著”的原則選標桿、定目標，避免脫離實際。

　　（四）各企業要提出集團公司總的對標提升行動實施方案和對標提升工作清單，同時要對控股子公司對標提升行動做出全面部署安排，要求控股子公司提出本企業的對標提升行動方案和對標提升工作清單，確保集團公司總的對標提升行動落實到各級生產經營主體。實施方案要明確對標提升行動的目標任務、主要措施、進度安排、組織保障等。工作清單要明確每項重點任務的對標領域、對標對象、問題表現、提升目標、具體措施、成果形式、時間節點、進展情況、責任部門及責任人等。

　　（五）企業黨委要充分發揮把方向、管大局、保落實的領導作用，認真研究實施方案，抓好部署安排和組織落實。集團公司主要負責同志作為第一責任人，靠前指揮，親自推動。加強統籌協調，建立工作機制，明確牽頭承擔對標提升行動任務和企業管理工作的責任部門，強化人員、資金、考核等保障措施。

　　（六）省屬企業開展對標提升行動要與正在實施的創建一流企業三年行動計劃的收官有效銜接，以創建收官的實際成效為對標提升提供堅實基礎。省屬企業開展對標提升行動要寫入“十四五”發展戰略規劃，與“十四五”改革發展各項工作一體謀劃推進。

　　（七）從20xx年度開始連續三年，省屬企業要將對標提升

　　行動納入對子公司領導班子考核，考核辦法抄送省國資委。

　　（八）對標提升行動的階段安排原則上按國務院國資委《通知》要求執行。省屬企業對標提升行動實施方案和對標提升工作清單，經黨委會前置研究、董事會審議決策后報省國資委備案。

　　（九）從20xx年一季度開始，省屬企業要在每季度第一周

　　將前一季度對標提升行動進展情況報省國資委。各設區市國資委

　　要及時跟蹤、推動促進和支持保障市屬企業對標提升行動，有關

　　情況及時與省國資委溝通。

　　三、成立工作小組

　　省國資委成立組織開展對標世界一流管理提升行動工作小組，由委分管領導任組長，成員由綜合處（政策法規處）、財務

　　監管處、產權收益與資本運營管理處、企業發展改革處、考核分

　　配處、督查處、企業領導人員管理處、黨建工作處、群眾工作處

　　主要負責人組成。各處室按職責分工，對企業落實國務院國資委

　　《通知》要求的八個方面重點任務做好指導工作，日常工作由企

　　業發展改革處牽頭協調。

　　（一）加強戰略管理，提升戰略引領能力。（具體任務內容見國務院國資委《通知》，下同）（企業發展改革處）

　　（二）加強組織管理，提升科學管控能力。（企業發展改革處、群眾工作處）

　　（三）加強運營管理，提升精益運營能力。（企業發展改革處）

　　（四）加強財務管理，提升價值創造能力。（財務監管處、產權收益與資本運營管理處）

　　（五）加強科技管理，提升自主創新能力。（綜合處）

　　（六）加強風險管理，提升合規經營能力。（財務監管處、綜合處、督查處）

　　（七）加強人力資源管理，提升科學選人用人能力。（企業領導人員管理處、企業發展改革處、考核分配處）

　　（八）加強信息化管理，提升系統集成能力。（綜合處）

　　四、組織實施

　　（一）系統研究部署。認真學習領會國務院國資委《通知》精神，結合江蘇國資國企實際，制定印發專門文件，對企業對標提升行動作出部署安排，推動省屬企業和各設區市國資委全面啟動相關工作。

　　（二）加強指導督促。指導督促企業制定對標提升行動實施方案和對標提升工作清單。對照國務院國資委《通知》要求的方案和清單要素，以要素是否齊備為重點研究提出意見，指導企業修改完善。各有關處室要對省屬企業上報的方案，按工作分工進行審閱，有關意見由企業發展改革處匯總反饋。各有關處室要對省屬企業上報的集團考核子企業對標提升行動的具體辦法，按工作分工進行審閱，有關意見由企業發展改革處匯總反饋。通過召開會議、組織培訓、現場研討、調研督導、提示通報等方式，指導督促省屬企業落實方案和清單部署，集中力量推進管理體系和管理能力建設，補齊管理短板，提升管理水平。結合實際做好各設區市國資委組織開展對標提升行動的指導工作。

　　（三）抓好典型選樹。密切跟蹤企業對標提升行動進展，在省屬企業和各設區市屬企業、集團公司和控股子公司等不同層面，挖掘標桿企業和標桿范式，總結好的經驗做法，通過《江蘇國資簡報》、“江蘇國資”微信公眾號、省國資委門戶網站等平臺進行宣傳推介，促進交流借鑒，擴大應用成效，營造比學趕超的濃厚氛圍。

對標管理實施方案14

　　為了進一步提高公司管理水平，建立可持續發展的最佳管理實踐模式和關鍵績效改進策略，全面提升經營管理指標水平，構建核心競爭力，公司決定全面開展對標管理活動，為推動活動有序扎實開展，結合公司經營管理實際，特制定本實施方案：

　　一、認真理解對標管理的內涵

　　對標管理也稱標桿管理，是現代化企業最主要的管理工具之一，是企業不斷尋找和研究先進企業的最佳實踐。對標管理法是對企業生產中的各種投入產出指標進行篩選、歸集和分類，選擇重點項目和關鍵指標，對照行業最優指標值進行比較，深入查找和分析自身存在的差距與不足，進而改進現有生產制度、管理制度和作業流程，挖掘潛力，提高競爭力，追趕或超越標桿企業的一種良性循環的管理方法。實施對標管理有利于加強成本控制，有利于加強目標管理，有利于加強效績考評。實質是一種促進組織績效改進和提高的工具，是模仿、學習和創新的過程。

　　二、正確認識實施對標管理的意義

　　對標管理是一種有目的、有目標的學習過程，也是一種能引發新觀點、激勵創新的管理工具。通過開展對標管理的對標—達標—創標工作流程，研究榜樣楷模出色績效的原因，重點學習標桿單位的管理制度、激勵機制和技術措施，分析對方的優點和查找自身存在的不足，有利于加強成本控制，有利于強化目標管理，有利于加強效績考評，從而提升我司整體經營運行質量。

　　三、成立對標管理領導小組

　　組長：

　　副組長：

　　組員：

　　領導小組辦公室設在安環部。主任：xxx（兼）領導小組的主要職責是審定對標工作管理辦法和標桿體系，研究決定對標管理工作中的重大事項，協調解決對標管理有關問題，定期檢查各部門對標管理工作進展情況，查找各專業管理工作中存在的差距，進行深入剖析，按照持續改進的原則，制訂措施，狠抓落實，總結經驗，及時推廣。

　　四、對標管理的方法和步驟

　　開展對標管理要明確各階段工作目標、主要工作內容及工作要求，保證對標管理取得成效。圍繞對標、達標、創標開展對標工作。

　　（一）對標

　　1、自我分析。

　　各單位要進行全面自我分析，收集、匯總、整理反映管理、經營的各類實際指標。主要針對安全管理、生產管理等方面進行全面分析，查找管理中存在的薄弱環節。

　　2、尋找標桿。

　　尋找與本單位內部資源和管理能力相近、發展階段比本單位領先的優秀單位或以本單位內部優秀作為對標對象，并根據實際需要確定向標桿對象學習內容，學習要有針對性。

　　3、對照分析。

　　把尋求到的標桿楷模，與本單位進行多層全方位的對照分析，分析研究標桿楷模之所以能夠創造優秀業績、達到優秀水平的`原因，對比分析自身的差距和構成差距的深層次原因。對照分析，不是一般性的機械式比較，而是要作出實質性的問題根源分析。

　　（二）達標

　　1、制訂措施。

　　根據與標桿之間存在的差距和工作中的不足，各有關單位要提出整改計劃并制定具體措施。

　　2、積極實施。

　　根據整改措施，學習標桿楷模的先進經驗，并及時檢查和審視對標成效，不斷提升實施效果，爭取達到標桿楷模的先進水平。

　　（三）創標

　　1、評價與提高。

　　由于對標管理的目標是不斷發展變化的，因此實施對標管理是一個長期的漸進過程。在每一輪達標完成時，都要評價對標管理所帶來的實際效益與預期目標之間的差距，并分析原因提升實施效果。

　　2、確立新標桿。

　　對標管理的各個步驟是相互貫通的，并且是一個不斷循環的過程，每一個循環的結束同時也是另一個循環的開始。在每個循環結束時，都要重新檢查對標管理的目標，根據自身發展完善的情況，不斷調整標桿，以更高的標準要求自己，來謀取自身更大的發展，從而進入下一個循環。

　　五、幾點要求

　　（一）提高認識，加大宣傳。

　　各單位要從公司發展戰略的高度充分認識開展對標工作的重要性，加大宣傳力度，形成上下聯動、全員參與的氛圍。各級領導要加強對開展對標管理工作的組織、協調和指導，完善組織機構，明確責任和目標。各單位一把手要把對標管理工作納入重要議事日程，親自部署、定期檢查，并負責向職工宣傳對標管理的基本知識和重要意義。

　　（二）結合實際，制訂規則。

　　各單位要根據本方案中列出的條目和重點，結合本單位工作實際，在選擇確定標桿之后要及時制訂整改措施。

　　（三）加強協作，積極配合。

　　單位之間要加強相互支持、配合，提供另一方需要的各種文件資料、技術資料，介紹各自先進的管理經驗等。

　　（四）積極開展內部對標。

　　各單位要提供條件，組織單位之間進行經驗交流，并針對涉及本單位實際崗位，組織員工學標準、學流程和學責任制，掀起同崗位之間比學習、比標準、比效率、比質量、比創新的對標提升熱潮，讓標兵與員工距離越來越近。

對標管理實施方案15

　　20xx年第一季度，勞資科根據《關于實施對標工作的安排意見》，在礦黨政領導正確指導下，瞄準全年對標目標，扎實工作，創新思路，較好地完成了各項對標指標，為實現全年指標奠定了堅實基礎，實現了企業的和諧穩定發展。一季度的對標目標是全員效率達到29噸/工，在冊人數控制在2520人，人均收入達到15322元。

　　一、管理措施

　　1、每月定期召開對標工作管理會議，對本單位對標目標各項指標現狀進行分析評估。

　　2、積極落實對標評估問題，及時匯報“對標”情況，對不落實或落實不到位的進行及時處理。

　　3、總結當月對標工作情況，制定標準和趕超措施，安排部署下月的工作目標及措施。

　　二、具體實施方案

　　1、一月份按照高產高效標準對井下生產單位重新定員定編，對井下輔助單位嚴格按崗位設置、定額標準定員定編。

　　2、對采區通過勞動組織整頓，精減輔助崗位人員，精干采

　　煤隊伍，到達退休年齡的.及時辦理退休，嚴重曠勤的解除勞動合同。

　　3、井下輔助崗位要通過提高自動化作業程度和職工技能水平，減少輔助崗位和人員。

　　4、管理崗位要通過管理人員逐步一專多能、一崗多責精干人員;

　　5、地面服務崗位的自然減員原則上不再補充;對標管理實施方案

　　6、農民合同制工人勞動合同期滿，經考核合格，根據生產需要與勞務派遣公司轉簽勞動合同;