優先選擇現有員工的工作方案
這是一個招聘經理們爭論不休的話題，在進行對外招聘填補空位之前優先考慮選用內部員工是不是一個較好的方法？成立較早、資深久遠的公司傳統上優先考慮本公司內部的員工; 而快速發展起來的、更加富于革新精神的公司則傾向于外部招聘為主。雖然大多數的公司最終采用了混合性的招聘策略，但是公司內、外部的選用的預定比例始終是人們討論的熱點話題。
下面我們談談優先選擇現有員工的方案。
內部優先選用的理由
1. 對于成功穩定的公司而言，從公司內部選用員工的工作表現往往優于從外部雇用的員工。
2. 和來自公司外部的求職者相比，對于內部員工通常需要較少的技能評估、較少的時間來做決定，且他們拒絕所提供待遇的可能性也小的多，所以能更快地開始工作。
3. 由于內部求職者已經熟悉本公司和公司業務，磨合期會較短。
4. 由于減少了投入昂貴的廣告費用以及使外部雇用者熟悉本公司的需要，費用也較低。
5. 內部候選人通常不會得到其它外部公司的待遇誘惑，因此（1）發生竟價之戰的可能性較小；（2）他們對市價薪金的了解較少，也較少可能提出得到超出所提供給他們的待遇的要求。
6. 對于內部候選人會有更加準確的評價，因為有來自本公司的有關資料和工作表現記錄，他們?quot;經過了解的" 。
7. 因為內部的晉升者們了解公司已有的企業文化，他們較少可能由于"公司適應性"差而不能適應工作。
8. 一個內部人員的晉升會引起多個內部人員的晉升。由于很多人得到晉升以填補每個空位，因此每次晉升產生的空位都會成為晉升者們的動力。
9. 公司內部晉升使我們將對外招聘集中在"初級層次"上。填補初級層次的職位比較容易，求職人才庫更大，也給我們更多的時間去培訓和評估那些渴望做到更高層職位的人。即便雇用到"劣質"的員工，對于初級層次的職位來說，金錢上的損失會較低。
10. 制訂內部優先選用方案增強了公司提供長期工作保障的形象。這一形象同時也有助于公司人員的穩定，有 利于吸引那些尋求工作保障的員工。
11. 內部選用加強了企業文化，并且傳達了一個信息：忠誠和出色的工作會得到晉升的獎勵。
12. 在經濟景氣高就業率時期，很少有外部求職者可供考慮，所以內部選用是唯一可行的選擇。
內部選用存在的問題
1. 繁文縟節的內部晉升程序，往往會使內部的候選人們感到沮喪。
2. 如果找不到合適的內部候選人，傳統的"給予內部候選人獨有的，首先補充缺位的機會"的方針會延誤整個 的招聘進程。
3. 為使補充內部職位空缺，可能需要將職位委任"推"給最佳的候選人。招聘人員會積極尋找內部人才的"內部選用"計劃，也會造成敦促把最合適的候選人安排到最合適的位置。大多數的內部職務委任系統都非常"僵化"，以致公司內部最好的人才得不到發現。公司內職位變動被動和消極的雇員（那些不自愿謀取空位的員工）通常不會去積極申請需要毛遂自薦的內部空位。
4. 職位"內定"(老板實際上已經有了一個候選人）會使內部的應征者們不滿，因為并不是所有職位都是"真正的空位"。亡羊補牢式的職務委任會產生同樣的不良影響。
5. 張貼在公司布告牌上的內部職位招聘啟事可能已經是個擺設，由于害怕被加上不忠誠的名聲，有興趣的候選人也許甚至連看仔細看一眼也不愿意。員工的頂頭上司，部門經理們也許會認為實際謀求職位的員工?quot;不忠誠"本部門的，因而懲罰那些申請職位的員工或阻撓他們的晉升。
6. 經理們也許需要"留住""即將被晉升"的人不放，以完成他們正在做的工作。這會使新職位補充延遲幾個星期或幾個月。
7. 內部人員通常沒有新寫的簡歷，或經過精心準備的面試技巧，這使他們與經過"精心準備"的外來求職者相比，看起來難擔重任。
8. 允許經理否定一項職位調動，會使公司內部的候選人們感到失望和缺乏信心。
9. 許多公司規定，候選人在被任命新的職位之前，在本崗位的工作時間應達到一定的工作年限。這些人為的期限有可能使那些有抱負、有才能的人，會為此感到沮喪。
10. 對于有多個營業地或開設新營業地的公司，重置成本可能會使跨地區的工作調動比外部的"當地"雇用花費 更多。
11. 許多內部選拔系統是以資歷為基礎的，在快速變化的行業里不會帶來最高質量的選拔。
12. 內部晉升會引起的"連鎖"的晉升同時出現（因為在一個人被晉升時，他的下屬會得到晉升，下屬的下屬也會得到晉升，因此出現了多個空位）。事實上由于如此多的人不得不在相對較短的時間里學?quot;新工作"，這就擾亂了公司的運作。
13. 因為員工剛剛調動工作，不會勇敢地面對不稱職的經理，所以允許過多的內部工作調動會"掩藏"不完善的管理。
14. 晉升人員之前，可能會出現謀求職位的欺騙手段和派別間的勾心斗角，這會給了公司/部門造成混亂。
15. "未獲晉升者"會沮喪，出于早以存在的妒忌心，可能會暗中破壞被晉升者的工作（若雇用外部人員也會發生這種現象，但不這么普遍）。
16. 得到晉升的人會感到需要"清除"異己，以便鞏固他們的位置，這給公司帶來了凈損失（雇用外部人員也會發生這種現象，但不這么普遍）。
17. 如果公司在當地需要建立新的社會關系，取得新經驗，內部選用者則不能勝任。
18. 由于外部"血液"和不同思想的人不會達到公司內較高層次的位置，因此所謂的"內部培養"中出現了缺乏多樣性的觀念和見解，造成近親繁殖的弊端。
19. 除非有很好的發展／培訓計劃，內部晉升者不會很快達到對他們預期的創收水平。內部發展計劃的成本比雇用"已經過培訓"的外部人才要高。
20. 對于小公司和快速成長起來的公司，在內部不會有適宜晉升的充足人才。
21. 晉升那些最有經驗和技能最好的人并不總是意味這個被晉升者會成功。對于一個優秀的選手與一個優秀的教練，技能要求是不一樣的。和外部雇用人員相比，許多公司更加不愿意解雇（或降職使用）一個內部的晉升者。
22. 對于成長性行業（比如電子商務），現有的員工不大可能具備你所需要的知識或經驗。
23. 經理傾向于選用"他們了解的人"，會使那些孤立無援的、或聯系較少關系的員工喪失信心。
24. 很少的內部晉升制度具有評價其有效性的標準或措施。大多數這樣的制度在設計中沒有包括衡量客戶滿意的措施。
25. 大多數的內部晉升計劃非常陳舊，充斥著不適用的規則。
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