歐美企業績效考評的高招
英企考評貫徹全年英國船舶公司HR王小姐英國企業在績效考核上，不如美國企業那么注重業績和最終結果。我們在每年年初為每位員工設定的工作目標不代表就是一成不變的，更多人性化的考評手段使這個最初的目標也在不斷完善中。公司的績效考核并不像其他很多公司一樣只在年終開展，而是一個貫徹全年的過程。在年初設定目標以后，每個季度都會由部門負責人做一次觀察，根據員工的工作進展程度和完成目標的可行性，有需要地作調整，這給予員工更多的空間和靈活性。從我們具體操作角度來看，由于考評的工具比較成熟，整個大趨勢的控制和把握還是比較容易的；但對于一些細節性的問題，有時候就很讓人為難。比如，對一位秘書的考核，由于其工作內容的繁雜特性，很難在年初就預定其整整一年中應該做的工作，也就更難為其設定可衡量的具體目標。
愛爾蘭企業考核分兩類愛爾蘭通訊公司T先生
我們的考核分為個人考核與項目考核。個人考核主要是個人能力的總結、工作經驗的積累、是否達到年初定下的目標等等。我們這里有一個叫IPM的考核系統，即IndividualPerformanceManagement，專門是做員工績效考核的。每年年初，每個員工所在部門的經理都會讓下屬填一份IPM，，以此訂立一個目標，包括業務、需考核的證書、人際交流等非常細化的內容條例。公司和個人各自存留一份，其中的內容可以協商修改，也包括你覺得哪些方面需要進行培訓等。年中時可以進行修改，到年末對照就可以了，看究竟有哪些已經達到、哪些尚沒有達到。項目考核就是整個項目的目標是否達到？是否拖延完成？這主要是對項目組整體的考核，大家在平時的工作中會特別注意這個，防止由于個人原因影響整個項目組的考核結果。
瑞士企業考核中的“三權分立”某瑞士集團下屬公司萬先生
我經歷過數個不同體系的公司，而在歐洲人的企業里，深感績效考核深受重視，它作為一種完成企業目標的手段，被擺在了很突出的位置。我們公司的績效考核采用誰上任誰考核的形式，從上到下逐級進行考評工作。跟很多績效考核發展非常成熟的公司一樣，我們也采用360度考核制，由一名員工的直系上級、下級、同事、乃至客戶等所有相關者對其進行考評，當然員工本人也要做自我評述，最后得出考核結果。整個參與考評的人數基本都超過10人，控制在15人以下。其中，人力資源部委派的考核主體（一般是上級領導）給出的綜合評價占40；自我評述占30；360度的他方意見占30。而公司的人力資源部門其實并不介入實際的考核工作，他們承擔統籌和輔助的角色
解密績效考核雙方都有苦惱
美國凱旋先驅公關公司中國區人力資源部經理刁亞琛實際處理績效考核中，評估人與被評估人、員工與直接上級各有各的苦衷和煩惱。如果評估人對被評估人有偏見，則不能公平地反映被評估人的真正表現，結果就是有可能會使員工喪失對企業或公司的信心，導致他們開始尋找新的雇主，造成無謂的人才流失。而從事評估工作的直接上級也有困惑的地方：有時被評估人并沒有真正意識到他在崗位上的平庸和無所作為，反而認為自己表現出色。這樣一來，發生沖突或矛盾在所難免，由此而引起員工離職并產生對公司公正性或道德操守的質疑及負面影響。績效考核只是考量員工、主管或經理是否稱職的一個標尺或平臺，而有時卻會摻雜很多個人喜好或感情色彩。有些規模較小的公司，由于其本身的崗位設置或管理尚不完善等諸多因素，員工有時會尋覓或抓住某種所謂的“時機”而與公司討價還價，公司為了留住人才，往往也會無奈地與之達成妥協，將這種非正常手段而達到加薪或提升的結果“合法化”，這就使得績效考核失去了存在的價值。
在不同時期，績效考核的側重點也有所不同。就現在企業對員工的期望而言，我認為美企的考核重點在于：員工與公司的企業文化是否合拍？他是否可以給公司帶來經濟效益？他是否擁有可供培養的潛質？他的工作表現是否能推動公司的發展？等等。
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