店長如何提高門店工作效率
店長如何提高門店工作效率，在門店，員工若能保持高效率的工作，門店的各項流程事項與業績一點沖突都沒有，下面就來看看作為一個店長如何提高門店工作效率吧!
店長如何提高門店工作效率【1】
1、員工沒有效率意識
這種狀況存在于一些來客數較低的門店，員工覺得即使很快把工作做完了，也沒有什么事可做，還不如放慢節奏。
2、想提高工作效率但沒有方法
有一些門店的員工意識到了自己要提高工作效率，這樣可以將工作在上班時間內全部完成，而且還能有時間學習與提升自我，但是常常一個顧客接一個顧客，而且公司對業績的要求也較高，所以，每一個顧客都不敢懈怠，可是又常常導購很長時間卻沒有結果。
3、忙而無序
一些門店員工每天都很忙碌，但是下班的時候想想也不知道今天忙了些什么，周而復始，每天都忙，卻并沒有忙出成績與成長來。
4、默契
員工之間的配合缺乏默契，也使得員工整體工作效率降低，影響業績發展。
其實，我們很多門店的工作效率都急需要提高，這樣才能在更大程度上擺脫經營與管理的危機，那么要怎樣來提高門店的工作效率呢?
1、員工時間管理培訓
一個人之所以不能很好地利用好工作時間去高效完成工作，首先是對時間沒有正確的意識，也不知道管理時間的重要性，所以，就會出現無效率意識與忙而無序的現象，當我們會對自己的時間運用一些技巧進行管理時，則時間可以掌控在自己的手中，也可以說，危機意識存在與否，決定了一個人對時間是否在意。
2、運用接待技巧
有經驗的導購員能迅速判斷顧客是否真想購買，有些顧客只是想了解一些基本信息，有些顧客想買卻在猶豫，不同的顧客在接待時要把握重點，這樣就不會出現費時而無業績的情形，因此，在接待顧客時，需要運用嫻熟的技巧，技巧需要不斷地培訓與帶教。
3、限時要求
對每項工作都有明確的時間要求，這樣能約束員工加快進度，當然，工作效率的提高并不是說盡快做完，而是高質量地完成。
4、高效率也是一種心態
保持高效率地工作需要耗費更多的精力，只有保持積極心態的人才會堅持以高昂的熱情去工作。
5、團隊力量
高效率只出現在一個人身上，對個人來說有益，但對團隊的作用較小，只有當高效率的工作風格與氛圍在門店的團隊中都有，那將會是一股巨大的力量，能推進門店經營業績。
店長如何做好管理工作【2】
新品的引進
為什么要引進新品，淘汰老品?首先，老產品可能賣得快，但是不賺錢，這時候就需要考慮引進新品了。
同樣，在公司工作六七年的老店長，也算是老產品了，是不是就該淘汰?我想我們得綜合其貢獻度來全面考慮，如果老產品永遠貢獻度都很高，就是好的產品，就不需要淘汰。
同樣，店長如果讓顧客滿意，讓員工滿意，讓公司滿意，我們也沒有必要更換。
所以，店長要經常思考：我們讓顧客、員工和公司滿意了嗎?
增加新品也可能是因為店內尚有空間，比如店內現在陳列3000個單品，而我們實際容納量有3200個，在這種情況下，增加單品量，進而更好地滿足顧客的需求是非常有必要的。
當然，隨著單品數量的增加，業績也會獲得提升也會延伸下去。
挖掘人力空間
如果店內的員工一直在忙著上貨驗貨，總部來檢查的時候，店內的衛生卻十分差勁，遇到這種情況該怎么辦?
差的店長會先想到增加人手，向總部要人，但要了人之后很多時候照樣做不好，閑的人還是閑著，忙的人還是忙，并沒有太大的改變。
好店長則不一樣，會先考慮人力資源有無空間可挖，通過一系列的辦法來調動員工的積極性，充分安排好店內每一個人的工作，讓每個人都忙起來，做到人盡其用。
我想告訴店長的是，并不是配備越多的人，工作就可以做得越好，而是要在有效空間內最大限度地發揮員工的工作力，提高工作效率。
這和商品管理是一樣的，即在最小的空間內盡可能多地增加商品量，提高坪效。
如果每一個店長遇到困難時，都能去想辦法，去充分利用資源，門店的人效、坪效可挖的空間還很大。
如果一個店長在門店待了六七年，工資不高，但是一直堅持把工作做好，這是很不容易的。
這個人的心態和事業心，都是值得我們學習的，也是我們該關注的。
有一些店長，工作做得不怎么樣，卻整天和別人攀比，抱怨自己的待遇，這些人遲早會跟不上公司的發展，成為被淘汰的對象。
理念有正理念和負理念之分，正理念是和業績好的人比工作，和收入低的人比工資;負理念則是相反的方向，和業績不如你的人比工作，和收入比你高的人比工資。
進步是沒有止境的，好，要做得更好;差，要想辦法去做好。
誰都不可能做到盡善盡美，但是對任何工作，只要尋找增長點，永遠都會有突破，永遠不會下降。
回顧過去，你在自己的崗位上進步有多大?你的思想穩定性有多高?你用什么理念來武裝自己，武裝你的員工?
店長不做好基礎工作，增長是不可能的。
商品和員工就是基礎工作，一個店長的作用就在于協調好這兩個方面，對于商品，物歸其位，物盡其用;對于員工，人歸其位，人盡其用。
培養接班人，解放自己
店長是門店的精神支柱，只要店長在，員工的心中就有支撐。
工作中要勇于承擔，發自內心地去承擔，愿意承擔，用心承擔，做一個內心正直的人。
一種承擔是自己埋頭苦干，固守自己的經驗思維，不學習，不開拓;還有一種是把能夠交給的別人事都交出去，自己考慮更重要的問題，積極地開拓自己，提升自己，同時培養接班人。
我們要努力做第二種店長。
首先要把店長成功的基因提取出來;其次找個和與自己同類型的人，把做店長的心態、思維、用心程度、工作作風等交給他，復制克隆一個與自己一樣用心的店長。
只有這樣，公司的發展才會有希望，大家才會有前途。
我們應該可以預見到將來誰的徒弟多，誰就越有出息，誰就會越受到人的尊重。
因此做店長就要負起責任，認店長的命，在完成自身成長的同時，培育更多員工成才。
要做好這些，用心是一切，把心用到店里，才能真正把事情做好。
此外，店長還要學會解放自己的思想，去除無用的東西。
沒用的思想、沒用的情緒都是無用產品，該忘的一定要忘，要清除。
所有的工作，能交的就交給別人去做，分配好所有人去承擔其應該承擔的責任，學會安排工作，學會培養人才，不要自己總是埋頭苦干。
定目標找標桿
榜樣的力量是無窮的，成功最捷徑的辦法是模仿，一定要找準標桿，全方位深度模仿，徹底模仿，而不是打漁曬網，自己覺得好學就用，不好學就放一邊，越是不對胃口越是要照搬過來用。
尋找生命的標桿，在于提升生命的質量，實踐生命的意義。
找一個你認為比較成功的人，去讀他的作品，看他的人生，模仿他的一切，提高你自己的境界。
我生命的標桿是海明威，所有關于他的資料我都學，因為他活得瀟灑。
尋找工作的標桿，是為了壯大我們自己，讓自己更充實。
與我們的標桿建立關系，可以學到更深層次的東西。
你想向誰學習，就和他成為永生的朋友。
這就是拿來主義。
不放棄，總會有辦法，心在，永遠都會成功;見異思遷、情緒化、不負責任、不承擔是我們不能成功的最大原因。
如何提高店面的執行力【3】
良好溝通是執行的第一步
剛到店面時，我們發現這家超市位于工廠的家屬區附近，周邊的居民超過15萬人，超市對面有一個綜合市場。
根據實際情況以及對顧客購買商品情況的觀察，我們建議把超市發展成社區店。
和老總溝通后，他也支持我們這個建議。
但是，在實際的調整工作中，該超市的管理層一直無法理解調整的意圖，覺得撤掉大量的家用品(月銷售10000元左右)，增加部分食品類，會造成部分顧客流失。
結合數據分析，我給他們講解坪效比，分析周邊顧客群以及他們的購買習慣和商品銷售的結構。
通過溝通，他們終于理解了我的意圖，愿意對排面進行調整。
這件事讓我明白了溝通在工作計劃完成過程中的重要作用。
店面的執行者只有充分理解決策者的戰略意圖，知道決策計劃的可實施性和實施后帶來的結果，在實際工作中才會主動、積極。
反之，如果我們一味去講先執行后理解，那么工作效果就會打折扣，達不到我們原先想要的結果。
由此可見，良好的溝通是工作計劃順利實施的第一步。
量體裁衣 人盡其能
我們在安排工作計劃和工作任務的時候，事先要了解計劃執行人的能力和他的職權范圍，盡量不要安排超出其能力和職權范疇的工作。
雖然在工作中我們應要求員工不斷成長和進步，但是對于員工的能力，我們要做到心中有數，這樣員工碰到無法完成的工作時，我們可以給予一定的指導和幫助，使員工有信心把工作做好。
如果對員工的能力沒有充分了解，給員工安排了他力不能及的工作，員工首先就會有畏難情緒，把工作的難度無限夸大，導致工作遲遲無法開展，或者在執行的過程中拖延工作進度，導致計劃無法在規定的時間內完成或者達不到預期的效果。
我們總是說員工的執行力不達標，但是，量體裁衣也是很重要的。
所謂的物盡其用，過猶不及。
實時跟蹤落實情況
有一段時間，有顧客反映商場部分商品價格高的問題。
我安排店面員工做了幾次市調，對商品價格做了一定的調整，調整以后部分商品價格已經和競爭店基本持平甚至略低，但是短期內的效果并不明顯。
鑒于此，我安排店面選擇部分商品作為會員商品，希望通過會員價能起到一定的宣傳效果。
但是，部門對會員商品的選擇卻出現了偏差。
按照一般的原則，會員商品應選擇品牌知名度高、價格比較敏感、購買頻率較高的商品，以達到宣傳商場低價形象的目的。
但是在具體的執行過程中，部門主管卻選擇了一部分三線品牌的滯銷商品，期望滯銷商品增加會員價后提高商品的銷售量。
誠然，主管的出發點無可厚非，但是卻選錯了品牌。
即使顧客購買了會員價的三線品牌商品，也會因為商品品牌敏感度不高，而不拿此類商品去和競爭店做比較。
這樣不僅損失了商品毛利(會員商品普遍較正常價低5%左右)，也起不到宣傳商場低價形象的作用。
針對這個問題，我及時給主管們做數據分析，講解會員商品設立的意義及作用。
部門主管對會員商品有了深刻的了解后，立即撤換了不合理會員商品，增加了高品牌敏感度商品，使商場的商譽在短期內得到了提升。
通過這件事，我深深體會到及時的跟蹤和檢查在計劃實施過程中的必要性。
它能使計劃執行出現問題時得到及時的糾正，使之不偏離正確的方向。
所謂：做對的事情，而不僅僅是把事情做對。
時限和效率的重要性
我們提供咨詢服務的這家超市，在我來之前對店面進行了一次盤點。
但因盤點前期準備工作不充分，在實際的盤點過程中出現了重復計數的情況，導致盤點數據和店面實際數據差距過大。
我來店面之后，針對上次盤點中出現的問題制定了詳細、合理的盤點準備時間表，要求店面必須按照時間表和工作要求嚴格完成。
因為對店面人員的工作能力不甚了解，我還特意留出了三天的時間，彌補可能未完成的工作。
結果在店面實際的盤點準備過程中，部門主管對盤點時間表規定的時限漠不關注，導致盤點工作的準備時間一拖再拖，每天規定的工作幾乎都不能按時完成，盤點工作的進度一再延遲。
在我的一再要求下，店長要求部門必須在正式盤點日之前完成所有準備工作。
結果，我預留的三天補充時間也用上后，所有準備工作才終于在正式盤點前完成了。
即使這樣，在正式盤點的當晚，還是出現了一些突發問題，導致盤點的時間一再拖延。
本來應該5個小時完成的工作，一直拖延了8個小時。
在盤點后的總結會上，店長對各部門盤點計劃表的執行情況提出了批評。
我在總結會上對店長在此次盤點中的表現也提出了批評。
因為在實際的計劃執行中，店長并沒有去具體落實每天計劃的達成情況，在計劃完成不了的時候，也沒有去及時跟進和督促部門按時完成任務，導致整個盤點準備的進度一再拖延。
通過盤點這件事情，讓我明白必須要強調完成計劃的時限性。
在規定期限之前要不斷提醒計劃執行人按規定時間做事，讓他們產生危機感，這樣就能不斷提高執行人的工作效率;如果任務在規定的時限內沒有完成，要及時檢討工作的方法是否存在問題。
讓執行人認識到時間觀念和經驗積累在工作中的重要性，提高其工作效率。
常態性工作的形成與堅持
我所在這家超市的管理層的文化水平普遍偏低，對計算機方面的知識幾乎一無所知，很多主管連基本的辦公軟件也不會用。
由于總部規定部門主管無權查看銷售數據，他們也幾乎從不關心銷售量，他們每天的工作就是在賣場做現場管理。
因為不了解銷售數據，他們基本上憑感覺訂貨或者讓廠家促銷訂貨，對商品銷售情況也一無所知，又極少和供應商溝通，幾乎不做店內促銷。
針對這種情況，我要求店長和各部門主管主動和供應商溝通，聯系特價商品的促銷。
一開始，包括店長在內的管理層普遍畏懼和供應商談判，擔心供應商會拒絕商品降價，不配合店面工作。
于是我要求聯系供應商過來，自己親自和他們談，并讓店長和主管陪同。
結果，談判的效果出乎店面的意料之外，幾乎所有的供貨商都希望能增加促銷商品的數量。
供應商們的表現使店面很是振奮，店長詢問為什么供應商會如此配合。
我告訴店長，其實供應商和店面在很大程度上利益是一致的，都是追求銷售額的最大化，只要找到店面和供應商之間的共同點，就能達成目標的一致。
隨后店內良好的銷售額進一步激發了店面的工作積極性，此后，店面每隔一段時間就出一檔店內促銷，由此帶來的客流量增加和銷售額提高使店面嘗到了甜頭。
現在，各部門主管已經能夠主動和供應商聯系店內特價商品促銷成了店面的一個常態化工作。
然而，我要求各部門每周做一次市調，并在次日將市調報告上交的工作卻因主管們認為市調對提高店面銷售額的作用不大而沒有得到落實。
為了使主管正確認識市調的重要性，我帶領各部門主管到競爭店做實地調查，針對競爭店的情況進行現場的指導。
現在，市調工作的組織和總結也漸漸的成了主管們一個常態性的工作。
和這個超市老總溝通的時候，我說過一句話：“所謂工作的持久性，就是把員工的惰性變成一種工作的慣性，所謂持續性的工作，也是一天一天的累積起來的。”所以，堅持每天做同樣的事情，并且把它做好，就是持續性最好的表現。
我們一直把執行力掛在嘴邊，說某某的執行力差。
但是我們很少去真正理解執行力的具體表現是什么，它包括哪些方面，應該如何去針對不同的人做不同的工作。
從事咨詢指導工作，我也體會到了所謂的執行力是落實在具體的工作中的。
執行力不是抽象的概念，它存在于我們工作和管理的各個方面和各個環節，我們應該就各個環節和方面進行具體的評估和考核。
當然，員工執行力高低的衡量標準是不一樣的，這貫穿于他們工作的各個方面。
我們只有在日常的管理工作中，多進行監督和跟蹤，對于計劃的落實進行分析。
這樣，員工的管理水平才能得到切實的提高。
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