hr薪酬談判技巧
HR如何在談薪過程中占據主導位置?HR要想薪資談判的環節取勝，就必須掌握薪資談判技巧。
HR面試談薪技巧
壓
在談薪酬時適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性地看待薪酬。
事先摸清楚應聘者的薪酬底線。
強調公司很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。
拉
如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”，即突出公司的賣點，弱化應聘者對薪酬的關注度。
面試時避免應聘者把注意力全部集中到薪酬上，轉而告訴應聘者，企業的很多核心價值點，比如公司品牌、工作平臺、隱性福利、工作環境等，逐步展現給應聘者，讓其增強對企業的信心，提升整體的吸引力。
這種吸引點越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。
同時告知應聘者在企業可獲得的發展前景，比如職業發展通道、薪酬提升等，可以舉內部員工的實際例子來說明，引導應聘者往前看。
這些信息是用以滿足應聘者的潛在需求，增強其心理保險系數，幫助其做出簽約的決策。
當然，資深HR擅長做應聘者的求職需求分析。
一方面可以從應聘者離職的原因來分析，這就是其在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問應聘者對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩定性、鍛煉機會、工作權限、團隊氛圍、工作時間與地點、是否加班，甚至試用期長短等。
在薪資談判階段往往要抓住應聘者的最關鍵的需求點來施加影響并作出適當的吸引舉措。
靠
就是薪酬談判時，HR可以根據應聘者的心理狀態，設身處地為對方著想，用情感打動應聘者。
人都是情感的動物，因此在談判過程可以軟硬兼施，特別是在薪酬談判進入僵局或應聘者猶豫不定的時候，HR感性的說服可能會起到催化劑的作用。
比如HR會關心應聘者的職業生涯規劃發展，關注應聘者經濟壓力是否大，關注對方家庭離工作地點較遠等。
隱
薪酬待遇不是很具備市場競爭力的公司，可以告知應聘者一個具有競爭力的數據(年薪或者月薪)，至于其他相關數據，則可以通過告知應聘者薪酬結構與計算方法而不涉及具體金額，比如固定與浮動部分的比例以及發放時間，或是在介紹福利時，也盡量展現福利的項目，而非具體額度。
以下就HR與應聘者進行薪資談判時遇到的問題一一解答：
1、應聘人員要的薪酬公司給不了，怎么進行洽談?
薪酬談判要達到兩個目標：一是吸引與激勵人才，二是保證內部員工的公平，這兩點是薪酬談判的出發點，必須把握好兩者的平衡。
堅持以內部的標準去進行薪酬談判，薪酬水平如遠遠低于市場平均水平的情況下，結果導致“見光死”的現象，薪酬一開出來就把應聘者給嚇跑了，或者經過一輪“拉鋸戰”后已經接近市場水平，但是應聘者已經在薪酬談判的過程中產生很大的挫折感，對企業也喪失了原有的信任與信心，最后導致你“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。
薪酬要體現應聘者本身的市場價值，包括其素質、能力、經驗與過往業績狀況。
如果候選人經驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。
關鍵看公司的薪酬標準了，看有無彈性。
如果真是公司所需的優秀人才，可考慮向領導申請特批待遇。
2、一個好的薪酬設計方案最基本的應該分哪些細項，例如工資分哪些?
設計薪酬方案，可以分為7步。
(1) 薪酬變革前期準備工作;(2)薪酬戰略澄清;(3) 職位評估或者職層排序;(4) 薪酬數據收集與深度分析;(5) 薪酬架構設計;(6) 福利設計;(7)設計薪酬管理的運作體系。
至于工資分為哪些，從工資結構上來說，有崗位工資(保障員工基本生活)、績效工資(保障員工干得好)、福利工資(保證員工走不了)、技能工資(人性化管理的需要)。
3、應聘人員一開始就問工資多少，轉正要達到多少，該如何回答?
在回答這些問題之前，我們必須要知道公司給薪的底線和最高上限，但是只告訴應聘者給薪范圍的下限及中間值，這樣一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預期的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經驗豐富或者條件級佳的應聘者時，還可以有往上調整的彈性空間。
4、如果應聘者想了解寬帶薪酬設置的段數分配比率是多少，而公司沒有實行這些，這種情況下的薪酬該怎么談?
要根據市場薪酬調研結果，結合公司的薪酬政策確定每個職級對應的薪資區間及基本工資和績效工資標準。
公司可以將每個職級對應的薪資區間劃分為員工級、主管級、經理級、總監級、高管級，同一職級的員工根據其不同的能力水平和業績表現，其基本薪資標準處于薪資區間中的不同位置。
5、在初試中談薪資好像比較尷尬，不談又不能解開應聘者的疑惑。
整個面試的過程中，是開始談還是結束談會比較好一些?
對于基礎崗位建議可以直接在初試中談及會提高招聘效率。
管理或技術類的則根據面試節奏來安排，您可以在面試過程中了解應聘者的薪資需求，告知大致的薪資區間，從而避免因薪資問題而導致的優秀的人才流失。
6、在面試的時候無法甄別技術工的技術的情況下如何談薪資?
對于技工類人員的招聘，考慮其可操作性能否增加實際操作考核，由用人部門組織考評，從而對應聘者技術水平得出一個初步結論，結合公司制度及崗位匹配度予以定薪。
7、招聘管理崗位人才，老板又沒給薪資范圍該如何談薪資?
管理類崗位的招聘，建議還是應與公司負責人溝通，給出大致的薪資區間，但在很多民營企業里也會存在由老總或領導直接決定薪資水平的情況，針對此類情況要先了解應聘者的薪資要求及原薪資情況將意見反饋給相關人員。
8、怎么在面試過程中洽談工資待遇合適?
首先要注意的是盡量避免攤出所有底牌，這樣對公司很不利;其次可以詢問他們目前或上一份的薪資，而不要直接問應聘者想要的薪資，這樣當對方說出理想待遇而公司又達不到時，容易讓對方產生負面影響;第三不要一開始就直奔薪資的話題，應先對應聘者有足夠的了解，如果盲目說出數字會破壞談判的可能性。
9、面試過程中對于薪資談判有什么技巧嗎?
站在用人單位的角度來看，面試中可問些相關問題，比如：在我們公司工作，你希望得到什么樣的薪金待遇?你覺得自己每年加薪的幅度是多少? 你愿意降低自己的薪水標準嗎?從現在開始的三年內，你的薪金目標是什么?你認為我們給你提供的薪水如何等，側面了解他對薪酬的看法。
當應聘者問用人單位薪酬相關時，要只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值，不能一開始就公布職位的薪酬范圍，這種做法對公司不利。
要適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬，因為招聘過程中，經常出現招聘人員被應聘者提供的原公司高薪唬住的現象。
10、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大規模招人，怎么做既能留住應聘者又不影響談薪?
根據市場調查和領導敲定一個大概區間擬定一個試用期工資或者與領導溝通后保證一個大概水平，并告訴新人不會比同行業低。
11、招聘時經常遇見合適的人選，但是薪酬超過了崗位的最高薪酬標準該怎么辦?
(1)告知定薪原則。
有的應聘者認為企業是可以依據他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，這時候，要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系。
(2)弱化應聘者重要性。
強調很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。
(3)展現“全面薪酬”。
人才職業轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環境等，要提煉出企業盡量多的賣點，逐步展現給應聘者，增強其對企業的信心，提升整體的吸引力。
12、談薪有哪幾個恰當的時間點?
一般薪酬談判都要經過2-3次以上，而非一蹴而就的。
在每一次薪酬溝通之后，如果應聘者有異議并要求薪酬提升，不應立即回復，最好有1-2天作為緩沖。
讓對方知道企業的薪酬調整是需要內部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。
當薪酬明顯超出公司薪酬標準時，可要求對方其提供原單位薪酬記錄(工資條、存折)，或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間，隔一段時間再詢問其意向，同時繼續物色其他候選人。
13、公司對薪酬實行的是保密制度，面試時怎么才能繞開薪資話題進一步的面試?
薪資本來就是敏感話題，不可能繞開，建議你們的面試流程可以分成幾輪，初次篩選可以不回答這些問題，待到后面有進一步合作意向時，保留給薪范圍上限，告訴下限及中間值，等到最后遇到條件級合適者時還可以有往上調整的彈性空間。
14、求職者應聘的崗位和他的工作經驗不匹配，薪資還應該參考他以前的工資嗎?
不必參考，因為他在此崗位是新崗位，沒有經驗，建議遵循公司的崗位工資標準。
15、無法接觸到公司的薪資標準，在面試的時候不得不涉及到薪資談判該怎么辦?
一、在跟應聘者溝通時可以先告知企業情況及崗位的一些信息，若應聘者詢問工資問題時您可以先了解他的基本情況，告之公司薪資彈性較大會視人員工作能力及崗位情況確定薪資，具體該崗位的薪資在我們面試后結合您的情況來確定。
從而傳遞給應聘者一個信息，我們知道您的大致要求，企業會綜合考慮。
二、用人部門應該知道，建議與用人部門領導多溝通，若果用人部門也不知道，老板應該有一個能夠接收的薪酬范圍，與老板溝通，同時結合求職者本人的情況，界定一個比較合適的工資標準。
16、在不明確具體崗位的工資待遇時，應聘者問到薪資該怎么樣巧妙的繞開這個問題?
就說我公司這個崗位不設上限，如果能力達到，月薪過萬都不成問題，關鍵看你的面試和實際工作中的表現了，最終待遇我會在您通過面試后與公司領導協商后就是給予你一個回復。
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