關于場人要學習的開會方法
“問題的關鍵是找到一個方法能夠把‘我’變成‘我們’，最大化加強每個人的存在感，發掘集體智慧。”管理研究學院創始人貝納爾瑪麗西蓋（Bernard Marie Chiquet）說。
建立非防御性的開放氛圍
一般來說，10位與會人員中有3位性格外向，善于壟斷話語權；3位謹言慎行，嘗試發表意見；另外4位則沉默不語。“每個人其實有很多話想說，但卻說不出口，”貝納爾瑪麗西蓋說，“這直接導致他們的無能和拒絕參與，而真正原因就是缺乏一位能夠給予每個人發言機會的明智領導。”
1958年美國心理學家威爾舒茨（Will Schutz）提出個人在集體中的3大需求：參與需求（感覺到自己的位置）、控制需求（感覺到自己有影響力）和開放需求（能夠和他人建立親密聯系）。
如果這些需求沒有被滿足，它們就會轉變成恐懼：害怕不再屬于集體、害怕自己的能力不被承認、害怕提出可能被集體批判的觀點。所以，每個人都是依賴他人和會議進程使自己的觀點變得有價值。
■這樣做：
可以向非暴力溝通工作坊（CNV）借鑒一些經驗：尊重發言順序，不隨意插話；敢于說“我”，而不是用“大家”和“你”來開頭；不受任何批評和判斷的影響，發表自己的意見；認真聆聽別人的發言，不主觀推斷言外之意。
這些建議能夠幫助擺脫侵略性或防御性的態度，建立和諧熱情的氛圍。不過看起來簡單，做起來可不容易。
做出高度生態的好決定
“管理層總是認為應該自己做決定，”弗洛朗斯加可麥提說，“有時他們寧可不做決定也不愿意自己的決定受到別人的抨擊。”
而太多高層為找尋最佳解決方法而筋疲力盡，也不愿去找一個實際可行的方法，在操作中再來改進。有些團隊則是為決定而決定，而不是等待問題成熟后再判斷。
■這樣做：
一個好的決定是“高度生態”的，也就是說對參與者有益，對公司有益，對其涉及的整體環境也有益。意識到這點能夠改變決策者的視野。“與其決定孰是孰非，不如接受反對意見，增加自己看問題的角度”。
實際操作：不貶低別人的發言（“我不同意”），而是在集體的意見上增加自己的看法。到了決策的時候，與其少數服從多數，不如達成一致意見。具體來說，讓每位與會者發表對這個決定的看法。如果有意見，歡迎他們發表，然后集體共識就會慢慢達成了。
讓每個人感到自己受歡迎
有時候，參與者會感覺事不關己，“因為他們不理解自己出席的意義，”弗洛朗斯說，“他們被叫去開會，沒有被告知會議流程，因此無法根據各自的職能選擇參與的時機。所以，沒有人會真正地參與其中，這讓每個人都很沮喪。”
有時候，討論的話題會混雜一氣，“這其實是會議策略（大的方向）、操作（執行）、人際關系的紊亂，因為每個人利用時間和辦事的風格都不同”，貝納爾說，“所以看起來似乎會議有了進展，但是實際上什么結論都沒有達成。”
每個人都害怕沖突，領導層怕自己的管理能力因此受到質疑，員工怕自己被解雇，所以與會者總是討論無關緊要的事，對棘手的實質問題避而不談。
■這樣做：
先要從基礎的做起：給每位與會者發郵件，闡明每個人必須到場的原因；然后制定會議流程，讓每個人都清楚自己參與每一個環節的目的：通知同事消息？搜集想法？給予幫助還是做出決策？標明會議各個環節的目的能讓參與者的工作更明確。
然后應該召開“管理會議”，類似于打掃衛生，目的就是分清工作關系。咨詢師發現80％的人際危機來自不發表意見。人際關系的問題表面上由同事間的爭吵來體現，實際上真正的問題是組織的混亂。
“管理會議”能夠消除人際緊張，讓每個人感到自己受歡迎。具體來說，就是每月將與會者召集一次，讓他們談談自己遇到的阻礙，當然這也要遵守發言順序。
“聽的人不能對發言的人說的話發表意見或展開討論。”貝納爾瑪麗西蓋說。一個人的勇氣會感染其他人。慢慢地，心底的怨恨就會化為新的能量，共同找到解決方法，真正地去討論問題還能讓接下來的會議更加流暢。
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