(精)方案公司4篇
為了確保工作或事情能有條不紊地開展，預先制定方案是必不可少的，方案屬于計劃類文書的一種。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？以下是小編為大家收集的方案公司5篇，僅供參考，大家一起來看看吧。
方案公司 篇1
一、關于建筑經營
對建筑企業而言，經營管理是企業增效益、上水平的關鍵，建筑公司運營方案。加強建筑經營管理，說到底，就是加強項目成本的管理和控制則是企業經營的著眼點;其落腳點就是研究如何更大的增加企業效益，為企業賺錢，并以此為基礎，推動企業具有更大的競爭能力。 建筑經營的主要內容包括：
一是人工費的控制。在各種生產要素中，人是最活躍的因素。工程的質量，工期、成本，安全等管理目標都是靠人的勞動去實現的。所以，人是生產要素中進行動態管理和優化配置的重點。在項目施工管理中，項目經理按施工計劃組織均衡的施工，減少趕工或窩工浪費，并不斷進行勞動力平衡、調整。解決施工中工人數量、工種、技術相互配合等問題，充分調動工人積極性。同時加強技術教育和培訓，提高人的質量意識工作技能及勞動生產率，實現工程一次成功，杜絕返工現象的發生。避免因返工造成人工、材料浪費，機械臺班及工期延長等計劃外支出而加大現場施工的成本。此外，還可采取控制非生產人員比例，對分項、分部、單位工程實行人工費包干等措施控制人工費。
二是材料費的控制。工程材料的費用通常占工程造價的三分之二。主要通過量、價兩方面控制： 對材料用量的控制。項目經理可以以施工預算為依據，正確核算材料消耗，實行限額領料制度，余料回收;推廣采用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料;對零星材料實行包干控制，超用自負，節約歸己;加強現場管理，合理堆放，減少二次搬運造成的損耗等。 對材料價格的控制。材料采購要在目前建筑工程材料品種規格繁多、優劣混雜、價格相差懸殊的情況下，做到及時，準確大量地掌握材料市場信息，在保質保量的前提下，貨比三家，爭取最低買價。對于造價大的分項工程，可以采取招標的方式，往往能獲得質量好和價格合理的材料。合理組織運輸方式，以降低運輸成本;考慮資金的時間價值，根據工程進度及需要，由技術人員編制材料使用計劃按需購進，減少資金占用。
三是機械費的控制。在施工過程中，應合理安排施工生產，加強機械租用計劃管理，杜絕因安排不當引起的設備閑置，提高現場設備利用率。此外，要定期對現場機械設備進行維護、保養，提高設備的完好率，避免因使用不當造成機械設備的停置。 四是附件加工和分包工程費的控制。在市場經濟體制下，鋼門窗、木制成品.砼件、金屬構件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方，吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程的分包，都要通過經濟合同來明確雙方的權利和義務。在簽訂這些經濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則.絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的三分之二左右。由此可見，將附件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內，是實現預期的成本目標的重要環節。 五是強化工程質量、工期、安全成本控制。施工企業要正確認識工程質量、工期、安全與成本之間的對立與統一關系，同時在施工過程中要始終貫徹項目的質量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力爭做到實現價值最大化。
工程質量成本控制。工程質量是施工企業的信譽保障，是贏得市場的關鍵，且是終身負責制。質量成本是指為保證和提高工程質量而支出的一切費用。因此，施工企業要加強工程項目的技術質量檢驗及人員的技術，提高操作人員的技術素質，樹立每個人都對工程質量終身負責的理念，嚴把各道工序質量關，提高工程質量一次合格率，避免返工及質量事故的發生，降低質量成本。
工期成本控制。工期成本是為了實現工期目標或完成合同工期而采取措施的費用、以及因工期延誤而導致的業主索賠費用。工期并不是越短越好，縮短工期雖會減少設備等費用支出，但同時因趕工會造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窩工，引起成本費的上升，工期縮短到一定程度后，成本費會急劇增加，此時如果得不到業主的合理補償就會造成施工成本的額外增加;相反，如果工期延長，不需要花費趕工措施費用，但人工費、臨時設施費和機械設備的租賃費都有可能增加，如不能滿足合同工期要求，還可能造成業主索賠。所以，在前期安排施工組織設計時，一定要結合工程的特點和合同條件，綜合工期與成本的各種因素，對工期做合理計算，進行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想點，以降低工期成本。
安全成本的優化和控制。在當前的社會經濟發展狀況和科技進步水平條件下，根據建筑施工企業自身的管理水平和目前的經濟技術水平，可以區別性地確定企業當前的期望安全保證程度下的安全成本總量。為了簡化系統考查的重點，屏蔽諸多變化因素對考查目標的影響，假定外部條件相對固定，并以此來確定該條件下企業最佳安全成本投入量，從理論上尋求達到安全總成本最經濟的目標。 建筑經營的范圍是多方面的，本本文僅闡述成本管理一個方面一斑窺豹。在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業的生命力，才能使企業在激烈的市場競爭中可持續發展。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。
二、關于經營管理
重要的是加強對人的管理。加強思想教育，增強職工熱愛企業的榮譽感，在此基礎上加強對職工約束，按照企業大局的要求實施自身的行為，使干部職工成為企業思想的實踐者、宣傳者、推領者、落實者。同時，加強制度的管理，企業為實現自身的愿望，確定發展的遠大方向和近期目標，需要對內外的企業行為的影響因素加以規范，嚴格一致，束上律下，一視同仁，對部門、對人員、對領導、對員工，分別不同崗位、不同職級各崗位各人員作出一定的約束。落實最重要，同樣需要加強落實的管理制度。在此基礎上，企業根據自身工作和整體發展的需要，確定不同的管理部門和人員，對于 機構的.管理，應明確職責，落實崗位，必要的話還要與各崗位人員的個人收入掛鉤。
關于資金的管理，以嚴格控制為主導。但因事而異。我們提倡開源節流，資金用在刀刃上，起到應有的作用。以此推動機構的有效運轉，企業的發展經營。
三、建筑經營與管理的關系
樹立起全員經營的觀念企業中，全員提供經營信息非常重要，全員關心市場，全員關心經營，有價值的信息就可能出現。這方面我們可以借鑒很多的成功經驗。這也是市場營銷的群眾路線。我們企業的每一項管理，其實都是經營活動。干的好了是推動經營工作，干的不好或不注意經營，就阻礙了市場的發展，全員經營的理念要深入人心。 以企業實例告訴我們：干好現有項目承接一個項目的過程，其實就是展示了企業形象和實力的過程，是取得業主信任，變成業主寄于很高期待的過程。如果我們項目干得好，這種期待得到了驗證，我們企業的形象和聲譽就得到了加強，反之就產生了不良影響，這種負面影響傳播很快、很廣，很長時間難以消除，正所謂“好事不出門，壞事傳千里”，干好現有項目的意義是非常重要的。干好現有工程，通過現場托市場，現場硬管理，交好一方朋友，是開拓一個市場，一個行業的根本出路，也是最經濟、最見成效的經營方法。
經營的成果，是企業多部門精誠合作、傾力打造的完美作品，是一個系統工程，參與經營的部門都很重要，缺一不可。經營人員獲取可靠信息，還得通過商務部門報價，技術部門作科學可行的方案等，經營內業人員作資信標，財務人員提供商業擔保，項目管理和人力資源部門提供組織機構等，多部門進行合作。有的關鍵部門需要在短時間，了解大量的圖紙，作出合理的報價，優秀的方案，這都是硬功夫，來不得半點馬虎，這個環節出了問題，也會使經營工作前功盡棄，而這種過硬的功夫，是靠勤勞加智慧在實戰中一次次磨練出來的，需要他們付出艱辛的勞動，不知疲憊的加班加點。需要他們不斷的熟悉各地區定額，市場行情，施工工藝，新技術，新材料以及不斷創新、更新的報價知識、技巧和新方法。就連標書裝訂都要下功夫，不斷創新。這些都是經營成敗的關鍵環節，這種綜合實力是經營實力的反映。
激勵機制要跟上企業要完善勞動、人事和薪酬體系，使經營系統的關鍵性、龍頭性，在待遇中體現出來，同他們付出的辛勞對等起來，我們才有可能打造出一支優秀的經營隊伍。
四、建筑經營管理的幾個問題
一是對市場經營隊伍素質的要求需要熱愛這個行業，立志干出成果的人組成。同時要求這些人綜合素質要高，既要有豐富的管理知識，技術能力，商務經驗，又要具有談判能力，表達能力，能夠推銷企業，推銷自己，推銷產品的能力。這些人可以是自有職工，也可以是外聘人員。企業自己培養核心經營人員非常重要，而且必不可少，培養經營人員，傳幫帶的方法很有效，但是系統的培訓工作也要跟上。如果僅靠自己培養和發現內部人員，不能滿足經營工作發展的需要，所以經營隊伍的建設必須走市場化和精英化的道路。
二是對企業經營隊伍數量的要求，一定要有足夠量的市場經營人員，建筑市場營銷和其它產品推銷一樣，要用足夠的人力和時間對接業主、項目和市常一個工程項目承接到手，從獲取信息、開始接觸，到跟蹤業主，直至取得他們的信任，招投標的策劃和落實，以及后期關系的維護，環節多，周期長，需要的資源也多，牽扯經營人很大的精力。一個人一年內如果能夠成功攬到一兩個有規模的項目，已經很不容易。所以不能指望有限的幾個經營人員能承接到大量的項目。根據我們的經驗，一個人一年也就能夠搞到1個億左右的項目，多了很難突破，希望走經營精英之路是不現實的，但經營精英的帶動作用不可估量。要突出經營工作的龍頭地位，實現通過擴大市場份額來加快企業發展的目標，不僅在經營人員的數量上要滿足，而且營銷人員的選擇也不容忽視，各層次的、各區域的、各種類型的要進行合理而有效的搭配。
三是對市場細分和經營結構的要求市場細分，要從內、外兩方面切入。緊盯大市嘗大業主、大項目的經營方針不動搖，“三大市潮的輻射帶動作用非常明顯，只有“三大市潮在企業中的支撐作用得到重視，才能緩解資源緊張的壓力，同時在企業內部，經營結構布局要合理、系統、科學。要對經營區域進行劃分，設專人專區負責，作精作透這些區域、這個行業。實現信息和關系資源共享。保持經營人員的相對穩定性和適應經營工作的可動性。經營人員還要掌握聯營分包，勞動力市場資源以及一些其它社會資源，使有些項目能夠順利實施或轉嫁風險。
對外要發展一些社會資源提供可靠市場信息;要有專人從政府計劃部門，規劃部門，設計院等獲取源頭信息;要熟悉建委，招投標，招標代理等招標管理部門。要對在施有影響的項目進行跟蹤回訪，建立良好的合作關系。 四是經營指標明確，落實人頭，激勵機制要完善經營工作取得成效是一個綜合的、系統的、漫長的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但經營成果是衡量經營業績的唯一標準。只有扛起指標，才能慢慢地走進經營系統這一個圈，用自己的智慧，勤勞和誠信來取得成果。所以我們只能把扛了指標的經營人員才能叫作市場營銷人員，沒扛指標的人，不能叫作市場營銷人員。責任明確了，扛了指標了，我們才會有壓力，才會變成動力，才會堅定不移地去實現目標。
另外經營工作是一個開拓性的工作，激勵機制要完善，要跟上，才能使經營工作始終充滿活力，勇于去挑戰。
五是經營人員要具有勤奮，敬業的精神
這和一般的產品推銷一樣，要不怕失敗，堅持不懈，持久以恒的敲開業主的大門，勇敢的去推銷自己，推銷企業，不氣餒，才會成功。我們不可能對所有的經營人員配車，配待遇，所以要用吃苦精神，流汗精神，節儉經營的精神去開拓市常 六是經營人員要具備非常敏銳的職業和市場感知力，主動的發現、尋找、把握商機處處留心皆商機，也許媒體的一個報導，朋友的一個閑聊，一個統計資料，一個廣告，政府的一個公告，一片空地，一個規劃可能都蘊藏著商機，只不過在于我們用沒用心去發現、去分析、去整理。只要我們投身到這個工作中，并用心去做，我們就會捕捉到豐富的市場信息，通過我們的篩選，跟蹤，就有可能會承接到一個個項目。
方案公司 篇2
公司作為技術服務、技術開發行業里的一顆耀眼的明星，在過去的幾年里，一直孜孜以求，不斷拓展業務領域。企業經營發展的基礎一定是自身產品或服務真正能夠滿足客戶需求的能力。企業在產業格局發生變化時，必須重新回歸基本面，調整融資導向的經營策略和規模導向的發展策略、重新規劃戰略、加強內部運營效率和管理，以現金流管理為核心。在技術服務領域，公司每前進一步，都不得不再一次審視、延伸、試驗、回爐以往的模式。通過調研，我們認為應對當前形勢及危機，迎接“下一輪增長”的核心策略將不再僅僅建立于成本領先戰略的廉價勞動力上，創新與高附加值服務將是成長的最大動力。在當前競爭激烈的市場條件下，開展新的項目和業務是當務之急，也是勢在必行的！
一、與知名電腦公司及公司合作進行運維服務
因為我們公司與IT行業內眾多的品牌廠家和代理商有良好的合作關系，經銷的IT產品品種繁多，保證了產品的質量優異，價格優惠和貨源穩定，并能為客戶提供熱情周到的售前、售中、售后服務，我們全心全意為客戶提供全套的IT系統規劃、采購、實施、運維、咨詢、培訓的整體服務，通過基于ITIL規范的服務管理體系實現傳統IT服務的更全面、更規范的完美、高效率交付。在IT運營外包服務模式下，客戶只需負責使用，也僅只需為使用付費，是最大程度簡化IT管理難度，節約客戶成本，提升IT專業化的一種先進的服務。
二、開展進出口貿易代理業務
我們公司可以利用與海關的良好關系，開展進出口貿易代理業務，與IT廠商合作代理報關，打造國內外客戶全方位的`國際貿易及物流綜合服務的提供商，我們的服務宗旨定為根據客戶不同的行業領域和需求提供個性化的解決方案。通過對不同行業的深入分析，運用多年在國際貿易及物流領域的經驗，為客戶設計定制具有針對性的、專屬性的國際貿易、物流及供應鏈管理的綜合解決方案。
我們的使命是為提供給客戶更簡單，更快捷，更經濟的國際貿易與物流服務。提高客戶體驗服務滿意度是我們持續努力追求的目標。在為客戶打造量身定制的貿易及物流解決方案的同時，提供更多的增值服務以滿足不同客戶的個性需求，并成為其長期戰略合作伙伴。憑借我們公司與海關的關系，根據每一個客戶不同需求，有針對性的提供多種解決方案，為客戶節省在貿易及物流環節中產生的額外費用，整合供應鏈及貿易流程，顯著縮短操作時間，從而滿足、支持國內外客戶的核心競爭力。從而提供給客戶不同的解決方案，包括市場分析，供應鏈分析及管理，以及對整個貿易、物流流程時間和費用的分析把控，協助國內外客戶將更多的精力放在加強其公司的核心業務之上，提高核心競爭力。以我們在貿易、物流和供應鏈領域的核心能力，與客戶保持長期的戰略合作關系，實現多贏的目標。通過多年和國內外貿易商合作，海納可以完全掌握國際貿易方面的操作流程，同時靈活運用國際貿易規則，降低在貿易環節中可能出現的潛在風險，從而為客戶提供安全可靠的全程貿易解決方案。通過海納在海外的支付中心，有效提高客戶資金的流轉，從而提高整體國際貿易操作和后期跟進的速度。
三、開展海關系統外業務的拓展、加入政策采購名單
為了支持企業更好利用國際國內兩個市場，以幫助企業實現出口、內銷“兩條腿”走路。我們可以運用關系網絡用務實的管理思維和創新的監管模式，為企業化危為機提供最有力的支持；拓展業務加工范圍看似很小，卻為我們打開了一條創新經營之路，提供了一次可持續發展的新機遇。加入政府采購的方式可以是批發或零售，可以是公開招標采購或網上電子采購，也可以是供需雙方面對面的直接交易采購。因為采購是任何生產活動與任何消費活動的先導，采購水平的高低，對生產的過程與生產的成本；對企業的運行與企業的成本控制；對人本身的再生產過程與人力資源成本產生重大影響。因此研究采購發展戰略已成為我企經濟活動中的一個重大領域。
當前新的思路的注入，為我企建設注入了亮麗的色彩和新鮮的血液。一些創新性的觀念的引入使我們企業擁有了發展的不竭動力，使我企如虎添翼。堅持在繼續中創新，在創新中發展是我企前進的動力和原則。堅持企業的體制創新、組織創新、技術創新、治理創新邁上了新的臺階，從而塑造出了具有濃郁時代特色和鮮明個性的企業未來戰略。近年來，新的挑戰對我們企業發展的促進作用愈加明顯，我企從現在起開始注重新思路的建設，不斷加強企業前進方向研究和實踐研究，特別是加強對企業新模式的認識和研究，把企業未來建設提到一個新高度。著力塑造出差異化的企業發展壁壘，順應時代的潮流迎接挑戰。以上思路的提出是根據當前形勢發展與需要提出的，通過對新思路的金庸，鼓勵先進，鞭策后進，使企業員工心往一處想，勁往一處使，凝聚人心，有力地推進企業各項事業的發展，創造我企建設的更加美好的明天。
方案公司 篇3
一、經銷提成內容
第一條 目的
建立和合理而公正的薪資制度，以利于調動員工的工作積極性。
第二條 薪資構成
員工的薪資由底薪、提成及年終獎金構成。
發放月薪=底薪+費用提成
標準月薪=發放月薪+社保+業務提成
第三條 底薪設定
底薪實行任務底薪，業績任務額度為50000元/月，底薪1500元/月
第四條 底薪發放
底薪發放，發放日期為每月20號。遇節假日或公休日提前至最近的工作日發放。
第五條 提成設定
1. 提成分費用提成與業務提成
2. 費用提成設定為0.5-2%
3. 業務提成設定為4%
4. 業務員超額完成任務：任務部分費用提成1%，業務提成0%；超額部分費用提成2%，業務提成4%
5. 業務員未完成任務額：沒有業務提成只有底薪，費用提成實行分段制0.5-1%，0-20000元費用提成0%；20000-40000費用提成0.5%；40000-50000元費用提成1%。
第六條 提成發放
1. 費用提成隨底薪一起發放，發放日期為每月20號，遇節假日或公休日提前至最近的工作日發放。
2. 業務提成每季度發放一次。以回款額計算，并在結算后一個月內與季度末月薪資合并發放。
第七條 管理人員享受0.3-0.5%的總業績提成
第八條 本規則自 年 月 日起開始實施。
經營界連接：附加案例
個人銷售業績（萬/月） 跟單員對應業績之每月工資（元/月） 經理對應業績之每月工資（元/月）
<10 800 1500
≥10 1000
≥15 1200
≥20 1500 1500
≥25 20xx 2000
≥30 2500 2500
≥40 3500 3500
≥50 5000 5000
二、經銷提成方案：
經銷經理 提成點 跟單員 提成點
個人新開發客戶（3個月內） 0.5% 個人新開發客戶（3個月內） 0.5%
個人新開發工程單（價高于4折非投標） 1% 個人新開發工程單（價高于4折非投標） 1%
除個人單外其它經銷額 0.25% 個人另外跟單額 0.25%
注：經銷經理之提成年度一次性發放，跟單員提成按月發放。
三、經銷費用標準規定：
1、每月總銷售費用按每月總銷售額的.0.8%提取。超出部分由開支人自行承擔。
2、此銷售費用包含：
①.開發市場的長途車費（汽車、火車硬臥憑票在總銷售費用內報銷，飛機、火車軟臥須請示總經理同意后方可報銷）
②.住宿費、餐費（經理的標準250元/天包干，跟單員150元/天包干）
③.經銷經理手機話費300元/月
④.招待費（招待標準按30元/人計）等等。
方案公司 篇4
1、目的：
為調動和激勵員工的工作熱情和創新精神，結合公司年度各項績效目標進行公司各層次獎勵規劃，調動員工積極性，激發員工潛能，并建立有效的激勵約束機制，推動公司生產經營業績提升，特制定本方案。
2、適用范圍：
本方案適用于公司各層級轉正在職員工，試用期員工在當期發放獎金時如果轉正當期按正式員工發放，晉升員工在當期發放獎金時如果通過培養期的按晉升職位發放獎金；離職員工在當期發放經營目標獎金時只發滿季，未工作滿一季度的不予發放，發放利潤目標獎時需12月份在職，否則不予發放。
3、職責與權限：
3.1年度各項獎金計提方案由總經理組織提交總經理辦公會負責討論并確定；
3.2行政部負責分配原則、獎勵方案的制定及解釋；
3.3獎金發放的績效考核由行政部組織實施；總經辦等相關部門提供評估依據，財務部依據方案及考核結果核算各部門應發獎金；各部門提供部門內員工的獎金分配細則并依據分配細則確定部門內部員工的獎金應發額度。
4、公司各項獎金的定義：
4.1經營目標獎：年度公司經營目標達成率獎金，按季度累計并減去優秀部門評選獎金后計發放；
4.2利潤目標獎：由總經理辦公會通過并經總經理核準的公司稅后凈利潤可分配
金額的獎項，年終發放；
4.3優秀部門獎：指公司各部門管理措施、制度執行等相關條件達到公司既定目
標，且經過考核得分最高的部門設立的專項獎金，按季度發放；
4.4項目獨立考核獎：公司規模項目專項獎勵，按照項目的成本、進度、質量、
安全等項目進行核算，獎金發放方案由相關部門制定，獎勵計提比例參照公司《20xx年獎金計提方案》進行獎勵。
1、 公司零星工程的考核獎勵：對于公司零星項目不能進行獨立成本核算獎勵
的，應對零星項目按月進行打包成本核算，獎勵計提比例參照公司《20xx年獎金計提方案》執行。
5、獎金計提標準
5.1經營目標獎
5.1.1部門權重的確定
a、依據公司各部門所承擔的工作任務及強度確定公司各部門權重；
b、公司部門屬性劃分為：
一線部門：勞務部、工程一部、工程二部、工程三部；
輔助部門：物機部、經營部、質安部；
后勤部門：總經辦、行政部、財務部；
c、部門權重系數及計提比例為：
經營目標系數
公司依據經營目標完成情況制定經營目標系數，經營目標系數只針對一線部門設定，其具體方式為完成91%及以上的系數為2；完成81-90%的系數為1.9；完成71-80%的系數為1.8；完成70%及以下為1.7。為便于計算，將系數轉換成百分比，其計算依據如下：
1、完成91%及以上的系數為2，轉換成百分比為100%；
2、完成81-90%的系數為1.9，轉換成百分比為95%；
3、完成71-80%的系數為1.8，轉換成百分比為90%；
4、完成70%及以下的系數為1.7，轉換成百分比為85%；
5、輔助部門及后勤部門默認為100%。
一成公司不納入20xx年度的公司績效獎金分配方案內，具體的獎勵方案根 據實際情況單獨提報公司經審批后實施。【公司利潤激勵分配方案】
5.1.2個人應發系數
a、個人應發系數綜合考慮部門系數與職等系數的關系，確定個人應發系數的系
數總和，其個人職等系數為：
5.1.3個人應發基數
a、依據公司經營目標及獎金計提方案確定公司季度應發獎金總額度；
b、個人應發基數=獎金總額/（部門權重系數*個人職等系數相加之總和）；
5.1.4權重應發獎金計算
權重應發獎金=個人應發基數*個人應發系數。
5.1.5權重考核獎金計算
權重考核獎金=權重應發獎金*經營目標系數
5.1.6考核剩余獎金的二次分配
依據一線部門經營目標考核，因目標完成情況等原因導致獎金剩余的，公司將組織剩余獎金的二次分配，其個人二次分配應得獎金公式為：公司應發獎金-權重考核獎金總額/公司參加分配獎金的人數=個人二次分配應得獎金。
5.1.7、部門考核系數
經營目標獎金的發放依據公司制定的各部門目標給予月度考核，加權平均匯總得分確定部門考核系數，按部門發放，由部門對各員工獎金進行分配，其部門比例系數為：
a、考核得分為90分以上的部門系數為1；
b、考核得分為80分以上的`部門系數為0.9；
c、考核得分為70分以上的部門系數為0.8；
d、考核得分為70分以下的部門系數為0.7。
5.1.8公司個人實發獎金計算公式：
公司應發獎金總額/（部門權重*職等系數之和）=個人應發基數*個人應發系數*經營目標系數=權重考核獎金 二次分配金額*部門考核系數=個人實發金額
5.1.9經營目標獎金的發放方式
a、季度獎金確定后，財務部依據各部門人員職級分布狀況確定各部門應發獎金總額，確定后將經審批的各部門應發獎金告知各部門；
b、各部門經理依據財務部提供的部門人員應發獎金確定經理及以下人員的實發金額，部門經理的獎金由分管領導確定，分管領導的獎金由總經理確定，確定簽字確定后將表單交予財務部執行獎金發放事宜；
c、對于分配給各部門應發獎金而未發完的部分，作為部門活動基金，預存在公司，部門使用時通過簽呈形式提取；
d、因部門考核原因導致應發獎金結余的，作為公司獎勵基金由公司單獨存放，用于公司獎勵、培訓等方面，由公司統一規劃使用。
5.2利潤目標獎
利潤目標獎金的計提標準為從年度凈利潤13%開始計提利潤目標獎金， 在年終發放，原公司指定的年終獎管理辦法取消；
5.2.1對經總經理核準后利潤目標獎金基數按如下原則計算
5.2.3利潤目標獎的分配：
a、員工利潤目標獎的分配是根據該員工所處職級，以及影響利潤目標獎部分的各相關因素綜合計算后得出的。
b、影響員工利潤目標獎分配的相關因素有：
a：當年服務公司月數系數；
b：服務月滿勤系數；
c：平常績效評價系數
d：年度考核系數
c、各相關因素計算方式如下：
a=v/12 v：為當年服務月數， 數據由行政部提供； b=w/v w：為當年滿勤月數（未扣全勤獎）， 數據由財務部提供； c=x/y x：為當年kpi分數之和 y：為當年kpi考核月數 數據由行政部提供； d=z z：為年度考核系數之和/年度考核次數， 數據由行政部提供； d、利潤目標獎分配公式：
一至二職等員工=金額基數*該員工職等基數*a*（b*0.6 c*0.4)*d 三至四職等員工=金額基數*該員工職等基數*a*（b*0.5 c*0.5)*d 五至六職等員工=金額基數*該員工職等基數*a*（b*0.4 c*0.6)*d
5.2.4利潤目標獎的發放
a、利潤目標獎的發放原則上在在次年元月份最后一天以前，如遇調整其具體時
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