star面試法
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在招聘面試中，僅僅通過應聘者的簡歷無法全面了解應聘者的知識、經驗、技能的掌握程度及其工作風格、性格特點等方面的情況。而使用STAR技巧則可以對應聘者做出全面而客觀的評價。
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在招聘面試中，僅僅通過應聘者的簡歷無法全面了解應聘者的知識、經驗、技能的掌握程度及其工作風格、性格特點等方面的情況。而使用STAR技巧則可以對應聘者做出全面而客觀的評價。
首先要了解應聘者工作業(yè)績取得的背景(SITUATION)。通過不斷提問與工作業(yè)績有關的背景問題，可以全面了解該應聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提，從而獲知所取得的業(yè)績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點有關。
其次，要詳細了解應聘者為了完成業(yè)務工作，都有哪些工作任務(TASK)，每項任務的具體內容是什么樣的。通過這些可以了解應聘者的工作經歷和經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合所空缺的職位。
再次，繼續(xù)了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。
star面試法
最后，才來關注結果(RESULT)，每項任務在采取了行動之后的結果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。
這樣，通過STAR式發(fā)問的四個步驟，一步步將應聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應聘者潛在的信息，為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業(yè)負責(招聘到合適的人才)，也是對應聘者負責(幫助他盡可能地展現自我，推銷自我)，獲得一個雙贏的局面
折疊本段步驟
應用“STAR”技巧進行有效面試可分三步走，首先建立素質模型，即公司的用人標準;其次根據具體招聘崗位招聘要求，從素質模型中選擇適當的素質作為面試階段的主要考察內容，并依照崗位具體要求設計面試題庫，為面試做好準備;最后在面試中需有效提問和追問，獲取所需要的真實信息。
折疊第一步
建立素質模型 明確評估標準
“STAR”面試法判斷人才的標準是素質模型。A集團2005年就已經建立了各崗位的素質模型，在已有素質模型的基礎上，咨詢顧問針對人力資源總監(jiān)一職，對企業(yè)老總及人力資源部優(yōu)秀員工開展了必要的訪談工作，以便對公司的具體需求做進一步了解。訪談中發(fā)現，公司人力資源管理不是很規(guī)范，集團和分子公司基本都是在獨立操作，很多資源不能達到有效共享。在上一年的員工情況統計中發(fā)現，人才流失比較嚴重，主要是晉升渠道單一，人才培養(yǎng)和人員發(fā)展意識相當薄弱。所以，公司希望新到的人力資源總監(jiān)具有現代人力資源管理理念及豐富人力資源經歷，能從招聘、培訓、薪酬管理和績效管理等方面著手，實行人力資源的集中化管理，減少不必要的成本，達到集團與分子公司的協同管理，為企業(yè)的快速發(fā)展提供有力的人力資源保障。此外，由于集團的分子公司較多，人力資源管理存在較大差異，所以，需要新來的人力資源總監(jiān)有較強的溝通協作能力。
最后，咨詢顧問從管理自我、管理任務和管理他人三個維度入手，對A集團人力資源總監(jiān)一職，從全員通用素質模型中預選了“職業(yè)精神”、“精準高效”、“價值導向”和“溝通協作”，從管理人員通用素質模型中預選了“資源整合”和“發(fā)展他人”，以這六條作為面試階段考察的主要內容，并對各素質要項進行了分級。
折疊第二步
建立面試題庫 做好準備工作
面試前的充分準備是面試成功進行的必備前提，咨詢顧問根據A集團關鍵崗位建立了基于素質模型的面試題庫，每條素質有 4～8個相關面試題目。針對人力資源總監(jiān)職位的“溝通協作”素質所設計的面試題目舉例如下：
● 請講一個這樣的經歷：在你和公司高層管理者或同事在解決某問題上存在不同看法時，你是如何處理分歧的?
● 請講一個這樣的經歷：為了完成某項工作，你需要另一個部門提供支持;但那個部門認為配合你們部門進行這項工作并非其工作重點，你是怎樣應對這個問題的?
● 介紹一個這樣的例子：你發(fā)現某位下屬難以正確地做好某項工作，分析問題后，你是怎樣說怎樣做的?當時員工有怎樣的反應?你所做的對其行為有何影響?
折疊第三步
發(fā)問結合追問 獲取真實信息
在明確了素質要項，設計好面試題目之后，就進入到面對應聘人員的直接提問交流環(huán)節(jié)。在這一過程中，面試官要注意圍繞 “STAR”的四個方面，明確自己所需要的信息，有目的地進行針對性提問，根據應聘者的回答迅速準確地分析是否獲得了自己所需要的信息，若有遺漏，要及時進行追問。
另外，行為面試的目的是通過應聘者過去的經歷來預測其是否勝任目標職位，所以在面試過程中，獲得有效的真實信息非常重要，這是衡量應聘者是否具有職位所要求的素質與能力的必要條件。所以，確保應聘者提供的事件信息真實有效，就成了追問的另一目的。要通過得到更多、更詳細的信息，來保證應聘者回答的真實性，因為所得到的結果越具體，說明事件越真實，做出的評價也就越準確。
總之，面試官要注意真實的事件一定是一個完整的“STAR”，事件的背景、任務、行動，以及結果都很清楚，而且行動必須符合背景和任務，且保證其確實對所達成的結果具有貢獻。同時，在應聘者對行為事件的描述中要清晰地體現出主體“我”所做的工作，而不是籠統的“我們”。下面是A集團面試過程中，面試官所進行的提問與追問示例之一，同時附加了其對應聘者回答所進行的分析與處理。
面試官：請談一下你印象最深的這樣一個經歷：你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法，當時你是如何處理你們之間的分歧的?[注：此提問是針對“溝通協作”這一素質要項進行考察]
應聘者B：提到這個問題，讓我想起有過這么一件事兒：那是2005年3月份，我們公司開高層會議。當時公司業(yè)務正處于不斷拓展中，我們在全國很多大中城市都設立了分支機構或者辦事處。這樣難免就遇到各地薪酬標準不一樣的問題，有時一個地方都會出現幾套不同的薪酬標準。公司當時也沒有什么成熟的員工駐外薪酬標準管理方面的制度，所以，這種內部不均衡造成很多員工對工資不滿意，有的甚至就因為這個跳槽。[注：以上是描述背景(S) ]
這問題總得解決吧，所以我就向公司提出進行人力資源的集中化管理。[注：這是在描述任務(T)]當時幾乎其他所有人都不支持我這么做，他們反對我，覺得各城市的自行管理，正好可以使人力資源工作與當地實際情況相結合，而且這事兒一直以來也沒出現什么大問題，沒有費力解決的必要。但是我認為，這終究還是存在問題的，所以我就通過對公司的人力資源集中化管理進行利弊考證，得出基于企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展，集中管理勢在必行的觀點。然后，經過充分的縱向和橫向溝通，[注：以上是描述行動(A)]最后還是得到了公司的大力支持。[注：以上是描述結果(R)]
面試官：你剛才提到你是經過人力資源集中化管理論證以及充分的溝通來解決分歧的，那么請問：對于集中化管理你當時都考慮了哪些方面?同時做了哪些具體工作?怎么做的?[注：以上是對行動(A)的追問]
應聘者B：我記得當時我提交過一份公司人力資源集中化管理的報告。首先結合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略闡述了集中化管理的目的，實行集中化管理能帶來的優(yōu)勢，簡單說來比如：首先有利于信息共享，進行優(yōu)勢資源整合;其次，公司人力資源管理15%～20%是管理性活動，80%～85%是操作性活動，從公司未來戰(zhàn)略發(fā)展來看，未來戰(zhàn)略性管理活動會增加，集中管理有利于發(fā)揮集體效應;最后，招聘、培訓、績效、薪酬方面管理工作的統一有利于企業(yè)節(jié)約管理。
折疊本段問題
折疊問題
請講出一件你通過學習盡快勝任新的工作任務的事。追問：
(1)這件事發(fā)生在什么時候?---------------------S
(2) 你要從事的工作任務是什么?--------------T
(3) 接到任務后你怎么辦?-----------------------A
(4) 你用了多長時間獲得完成該任務所必須的知識?------深層次了解
(5) 你在這個過程中遇見困難了嗎? -------------------順便了解堅韌性
(6) 你最后完成任務的情況如何?--------------R
折疊本段總結
STAR面試法的依據是“過去的行為是未來行為的最好預言”，就是多問過去，少問將來，從過去的行為中判斷是否是真實的，有效的，而不是應聘者的夸夸其談。
通常，應聘者求職材料上寫的都是一些結果，描述自己做過什么，成績怎樣，比較簡單和泛泛。而我們面試官則需要了解應聘者如何做出這樣的業(yè)績，做出這樣的業(yè)績都使用了一些什么樣的方法，采取了什么樣的手段，通過這些過程，我們可以全面了解該應聘者的知識、經驗、技能的掌握程度以及他的工作風格、性格特點等與工作有關的方面。
STAR原則能幫我們解決上述問題。
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